Kas oled meeskonnas või isiklikus elus märganud, kuidas mõnedel inimestel on  kalduvus rohkem konflikti sattuda ? Me nimetame üldjuhul selliseid inimesi  konfliktseteks inimesteks  – justkui see oleks nende  iseloomuomadus ! Aga kas tegelikkuses on ikka asi iseloomus? Kas on tõesti võimalik, et iga 10-20 inimese kohta (kes tavaliselt meeskonna moodustavad) kipub seal olema  üks iseloomult “konfliktne inimene “? Äkki pole aga asi inimese iseloomus, vaid  tema madalas eneseteadvustamise võimes  – tema madalas suutlikkuses iseenda  emotsionaalseid impulsse märgata  ja neist tekkivaid (destruktiivseid) käitumisi kontrollida, mille tõttu inimene konflikti sageli satubki. Selliseid inimesi võib nimetada ka hoopis  ebateadlikeks inimesteks , mitte konfliktseteks inimesteks. Teadlikud inimesed  on ka täiesti tavalised inimesed, aga nad paistavad üldjuhul silma sellega, et nad ei satu nii sageli konfliktidesse. Ja seda nii tööl kui eraelus. Teadlikud inimesed on need, kelle kohta sageli öeldakse, et nendel  pole emotsioonidega probleeme  – nad on nii rahulikud. Nende endaga aga rääkides väidavad nad täiesti vastupidist – nad ütlevad, et nad on oma  emotsioonidega väga hädas , aga need ei ulatu lihtsalt väljapoole, sest nad oskavad neid vaka all hoida (osavamad ka  neid vabastada ). Emotsioonide “tagasi hoidmiseks” (või nende vabastamiseks) tuleb aga  emotsiooni teket esmalt märgata , teadvustada. Kui see õnnestub, on lihtsam jääda ka  emotsiooni tulemusena psüühikas tekkiva turmtule jälgijaks , mitte sellega  automaatseks samastujaks . Ja just seda teadlikumad inimesed teevadki – nad jälgivad, kuidas emotsioonid nende sisemaailmas küll möllavad, aga nad ei lase nendel muutuda (lisaks endale) ka teiste  inimeste probleemideks .     Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

See on järg artiklile  “Just sellised on spetsialistist juhiks saanud juhtide peamised väljakutsed I Osa 2” Sarja kolmandas artiklis paneme paika inimeste juhtimise  tegeliku eesmärgi  ja pakun omalt poolt  uuele juhile välja ka esmase konkreetse tegevusplaani  (juhtimisvõtted), millele ta võiks oma töös lisaks  tehnilisele spetsialisti tööle  hakata rohkem tähelepanu pöörama. MIS ON JUHTIMISE EESMÄRK? Kuigi sellele küsimusele võib vastata mitmeti, on lõpuks iga juhi ülesanne näidata tulemust. Loomulikult saame me siia juurde tuua veel sotsiaalse vastutuse (et töötajatel hea oleks ning nad areneksid) ja ühiskondliku vastutuse (et organisatsioon oleks elujõuline, pakuks tööd ning looks ühiskonnale väärtust), tasub jääda ikkagi realistiks –  juht pannakse tiimi etteotsa selleks, et teha midagi ära, saavutada midagi, näidata tulemust. Ma isiklikult arvan, et sellest võiks ka värske juht ise lähtuda. Ta võiks kõige muu kõrval endale teadvustada ja meeles pidada 2 olulist asja: a) minult oodatakse tulemust; b) mulle on antud võim selle tulemuse saavutamiseks. Esimene punkt paneb juhile vastutuse tähenduses, et kõik, mis meeskonnas toimub, on lõpuks juhi õlgadel. Ei ole mõtet näidata näpuga kellegi teise peale (sõltumata probleemist), sest juhile on antud heas mõttes võim probleemide lahendamiseks: – Kui probleemiks on töötajate väike produktiivsus, tuleb töötajaid rohkem arendada ning neile selgemalt oma ootusi väljendada. – Kui probleemiks on pinged meeskonnas, tuleb see lahti harutada ning vaadata, kust saab see alguse – meeskond tuleb hoida vastutavana selle toimimise eest. – Ja kui probleemiks on see, et inimesed töötavad juhile vastu, tuleb nendega sellest rääkida ja aru saada, mis on selle tegelik põhjus. Ja “tegelik põhjus” selles tähenduses, et sageli ei jõua tegelikud probleemid juhi kõrvadeni, sest juhi kuuldes räägitakse pseudoprobleemidest (tegelikud probleemid on tihti seotud juhi enda käitumisega). Seega, mis iganes probleemid meeskonnas on,  kannab juht nende eest vastutust . ALUSTADA VÕIB SELLEST Järgmisena kerkib küsimus:  “Mida spetsialistist juhiks saanud juht teha võiks?” Pakungi siinjuures välja ühe lähenemise oma  inimeste ja meeskonnaga tegelemiseks  ( loe lähemalt 7-sammulise metoodika kohta ). Loomulikult ei ole see ainuke ja ideaalne lähenemine, aga seni on  juhid sellest päris palju kasu saanud  (täpse tegevuskava ja 7 osalise metoodika leiab juht  “Tunnustav juhtimine” koolituselt ). Seega tasub kaaluda! Lähenemise tuumaks on pallimängu (nt jalgpalli) mänguanaloogia, kus juht on “ kohtunikuks “, töötajad on “ mängijateks ” ja kliendid/pealtvaatajad on “ fännid “. Idee on lihtne – fännidele ilusa/põneva mängu pakkumiseks (see, mille eest nad ju maksavad) peaksid esiteks kõik  mängijad tahtma seda mängu mängida  (olema sisemiselt motiveeritud), ja nad peaksid ka kokkulepitud  mängureeglitest kinni pidama  (et keegi ei hakkaks jalgpalli mängima korvpalli reeglite järgi). JUHI TASAND: KOHTUNIK JÄLGIB MÄNGUREEGLITE  TÄITMIST Alustada tasubki juhi (kohtuniku) eestvedamisel  meeskonnakultuuri loomisest , mis sätestab tegelikult sinu meeskonna “mängureeglid”. Selleks võib koostada  Tiimiraamatu , mille juht koos oma töötajatega kokku lepib ning kuhu kirja pannakse, kuidas koostööd tehakse: käitumised koosolekul, omavaheline suhtlemine jms käitumuslikud tavad. Ükskõik, mis on vaja kokku leppida, saab Tiimiraamatus kokku leppida. Juhi roll on olla pärast Tiimiraamatu koostamist “kohtunik” ning jälgida, kas “mängijad” seda ka järgivad. Kui järgivad, siis tuleb neid selle eest  tunnustada , kui aga ei järgi, vaid kokkuleppeid rikutakse, tasub neid korrale kutsuda (anda vastavalt kas kollane või punane kaart). Seda rolli ei saa mitte kellelegi teisele meeskonnas delegeerida, kuid siiski paljud juhid seda teha üritavad, mistõttu paljudes meeskondades ka palju segadust on ja ühtsustunnet ei ole. Nendes meeskondades puudub keskne “jõud”, mis jälgiks inimeste käitumist, mis koostööd soodustab, ja mitte-soodustava käitumise korral neid korrale kutsuks. TÖÖTAJA TASAND: “MÄNGIJATE” MOTIVEERIMINE Kui mängureeglid saavad paika, tasub mõelda sellele, mis hoiab mängijaid väljakul ehk mis pakub neile mängurõõmu (töörõõmu). Iga juht võiks endalt küsida:  “Kas ma soovin, et minu töötajad käivad siin ainult palka teenimas või sooviks ma, et neid huvitaks siin miski veel?” Seda on oluline endalt küsida, sest kui töötajal on  lisaks palga teenimisele  huvi ka ettevõtte käekäigu, meeskonna toimimise ja iseenda ning organisatsiooni arengu vastu, on ta ka rohkem valmis pingutama selle nimel ( pühenduma ). Kuna aga paljud juhid ise kipuvad uskuma, et töötajaid ei huvita palga kõrval mitte miski (mis avaldub ka nende suhtumises ja käitumises), kaobki ajas töötajate huvi ka kõige muu vastu -nad näevad, et juht käitub oma oletuste kohaselt (loe: töötajaid huvitab ainult palk) ning neil kaob lootus midagi enamat (emotsionaalset) töölt saada. SISEMISED EHK MITTERAHALISED MOTIVAATORID Eelnevast tulenevalt tasubki juhil teadvustada, et igal töötajal on lisaks palgale vähemalt  4 sisemist motivaatorit  (meil kõigil on need olemas): a)  Meeskonnatunne  (me tahame kuuluda meeskonda, kus on head suhted); b)  Tegutsemisvabadus  (me tahame tunda, et meid usaldatakse ning lastakse meil enda otsustada); c)  Eduelamus  (me tahame tunda, et liigume tööl ja elus edasi, õpime uusi asju, saame paremaks milleski); d)  Tähendus  (me tahame tunda, et oleme kellelegi vajalikud, meist on kasu ning me läheme korda). Läbi nende  4 sisemise motivaatori  on võimalik töötajate huvi töö ja meeskonna käekäigu vastu suurendada ja vähendada “ainult palga pärast” käimise tunnet. Kuigi need motivaatorid on loogiliselt mõistetavad ja nad pakuvad töötajatele palju töörõõmu, siis paljud juhid neid teadlikult ei kasuta. Miks? Sest see eeldaks oma  töötajatele lähemale minemist . Töötajate sisemotivaatoritega ei saa tegeleda jäädes ise formaalselt kaugeks –  laskumata vestlustesse, küsimata tagasisidet, tundmata huvi  jne. Tulemuseks ei olegi paljudel juhtidel oma töötajatega usalduslikku suhet, mistõttu mängitakse vastastikust “maskimängu” – mõlemad mängivad, et nad on rahul (motiveeritud) ja “keskendume tööle”. KLIENDI TASAND: MÄNG (TÖÖ) PEAB FÄNNIDELE VÄÄRTUST LOOMA Üks vähekasutatud juhtimisinstrumente on  tähenduse ehk narratiivi loomine , mistõttu on kahjuks ka paljude töötajate  töö ainukeseks tähenduseks palga teenimine . Selle tulemusena ei näegi nad suuremat pilti, sest nad ei näe oma  töö tähendust . Samal ajal näitavad aga  motivatsiooniuuringud , et ilma tähenduseta ei ole võimalik oma tööd motiveerivana näha, sest töö on taandunud lihtsalt tööülesannete täitmisele, mis on paratamatult igav.  Sellises keskkonnas täidab töötaja oma aja ära küll tööülesannete täitmisega ning saab selle eest kokkulepitud tasu, aga sellel tema jaoks sügavamat tähendust ei ole. Hea juht loob aga oma meeskonnale narratiivi – ta räägib, miks see meeskond on päriselt loodud, missugust väärtust see klientidele loob, kes sellest kasu saab, kelle elu paremaks muutub jne. Sellise narratiivi eelduseks on aga juhil endal  sügavama töömõtte olemasolu . Kahjuks puudub aga paljudel juhtidel endalgi selline inspireeriv “lugu”, mistõttu käivad ka nemad tööl ainult palka teenimas.  TULEMUSTENI LÄBI INIMESTE SISEMISE MOTIVATSIOONI Pärast spetsialistist juhiks saamist võikski kõige muu olulise kõrval juhi  tegevusplaanis olla teadlikult inimestega tegelemine.  Tähtis on siin ka meeles pidada, et  inimestega tegelemiseks  ei tasu nimetada  kõiki kokkupuuteid oma töötajaga  (kõik vestlused, koosolekud, e-kirjad, kõned jms). Nimelt on 90% juhi kokkupuutest töötajatega selliste teemade ümber, mis eelkõige juhile huvi pakub – “kuidas läheb tööga?”. Hea juht aga leiab aega uurimaks, kuidas läheb töötajal.  Seetõttu tasub keskenduda mitte ainult sellele, kuidas töötaja saab juhile kasulik olla ja oma tulemused ära teha, vaid mõelda ka sellele, kuidas juht saab töötajale jaoks kasulik olla ? Selleks ongi oluline teadvustada  töötajate sisemisi motivaatoreid  ning püüda teada saada, milline neist on  iga konkreetse töötaja jaoks primaarne  – mis teda eelkõige lisaks palgale töö juures huvitab: on selleks tugev meie-tunne, on selleks iseseisvus, on selleks sügav töö mõte või hoopis võimalus edasi areneda? Need on küsimused, mis  aitab juhil jõuda inimeseni , kellega tal on vaja  koos töötada . Ja juhil on vaja jõuda inimeseni, sest tal on vaja  arendada temaga usalduslikku suhet , sest ainult nii saab koostöö tõhus olla, mis viib ka  soovitud tulemusteni nii individuaalsel kui kollektiivsel tasandil .  KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE 1) Missugused “mängureeglid” teie meeskonnas täna domineerivad – kas ühiselt kokkulepitud või isetekkelised? 2) Kas kasutad teadlikult töös sisemisi motivaatoreid? Kuidas? 3) Kas oled oma meeskonnas kohtunikuks – räägid inimestega mitte ainult nende tulemustest, vaid ka käitumistest (nii positiivsetest kui negatiivsetest)?   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

Koolitus " Kinnisvara ABC " toimub 03-05/04/2023 Kinnisvarakoolis. Koolitusel saab osaleja baasteadmised ja ülevaate kinnisvaravaldkonnast ning tutvub õigusaktidega, mis reguleerivad kinnisvaraga tehtavaid tehinguid. Koolitajad on kinnisvaraanalüütik Tõnu Toompark, Bonava Eesti OÜ arendusjuht Marko Sula ja kinnisvarajurist Evi Hindpere. Koolitus annab: ülevaate kinnisvaraturust ja selle arengusuundadest; baasteadmised kinnisvaraalastest õigusaktidest; info pangalaenudest ja notariaalsetest toimingutest; baasteadmisi kinnisvaramaakleri tööst; oskuse teha kinnisvara ostu-müügitehingut või -tehinguid. Koolitus " Kinnisvara ABC " toimub 03-05/04/2023 kell 13.00-18.00 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Zoom'i keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee

Parema palga nimel on enamik inimesi valmis töökohta vahetama, ent palgaootus on viimastel aastatel hüppeliselt kerkinud. Senisest töötasust soovitakse ka enam kui 1000 eurot suuremat palka. Loe edasi

Erinevas vanuses ja  töötajate generatsioonis  olevad töötajad ootavad oma töökohalt erinevaid asju. Kui 50+ töötajad ootavad  stabiilsust  ja 40+ töötajad  positsiooni/karjääri , siis 30+ töötajad ootavad  põnevat tööd ja arenguvõimalusi  ning 20+ töötajad  sügavat töö mõtet  (tähendust). Mis vanuses on valdavalt täna sinu töötajad?  Ja kas sa juhina teadvustad nende erinevaid ootusi sulle ja töökohale, ning ka kasutad neid  juhtimises ? Mida võiks tähendada 50+ töötajate juhtimisel nendele  stabiilsuse ja kindlustunde pakkumine ? Kas sa pakud seda? Mida võiks tähendada 40+ töötajate jaoks  võimalus karjääri teha  ja teatud positsioonile jõuda? Kas sa pakud seda? Mida võiks tähendada 30+ töötajale  arenguvõimalused , mille üheks oluliseks eeltingimuseks on  regulaarne tagasiside kuulmine  (nii positiivse kui korrigeeriva). Kas sa pakud seda? Ja mida võiks tähendada 20+ töötaja jaoks  sügavam töö mõte ja tähendus ? Mis on täna sinu kui juhi jaoks sinu enda töö mõte – kas  lihtsalt edukas olla  ja oma tööga hästi hakkama saada, või näed igapäevaste tegevuste taga ka  suuremat missiooni ? Kas oled seda oma töötajatele inspireerivalt ka jaganud? Vt Video:      Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

See on järg artiklile  “Just sellised on spetsialistist juhiks saanud juhtide peamised väljakutsed I Osa 1” Eelmises artiklis kirjutasin ohukohtadest, kuhu paljud (värsked, spetsialistist juhiks saanud) juhid oma töös satuvad. Käesolevas artiklis jagan 5 eeldust, mille peale iga juht mõelda võiks ja ka endalt küsida:  “Kas ma olen nende eelduste valguses nõus tegelikult ka inimeste juhtimise eest vastutust võtma?” SPETSIALISTI TÖÖ ON VAID OSA JUHI TÖÖST Selguse huvides tuletan siis meelde peamise väljakutse, mille ees paljud värsked juhid on, ja mida nimetatakse ka  spetsialisti lõksuks.  Nimelt, kuna usutavasti 90% värsketest juhtidest on töötanud enne juhiks saamist sama valdkonna spetsialistina (~10% saab juhiks otse “koolipingist”), siis on neil kalduvus peale juhiks saamist jätkata ikka veel spetsialisti tööd, arvates, et ka nende alluvuses töötavad inimesed teavad täpselt, mida ja kuidas teha- tähelepanu neile ometi pöörama ei pea. Sellised juhid küll juhendavad oma töötajaid tööalaselt ja kontrollivad nende tulemusi (uskudes, et see ongi “päris juhtimine”), aga proaktiivselt inimestega nad tööd ei tee (uskudes, et fookus peab olema töötaja tulemusel, milleni töötaja peaks jõudma aga täiesti iseseisvalt ja sõltumatult). Tegelikkuses võiks aga siiski lisaks tehnilisele tööle iga juht tegeleda proaktiivselt ka inimestega, milleks võib pidada selliseid tegevusi nagu: – suhete arendamine meeskonnas (meeskonnatunde suurendamine); – probleemsete isikutega tegelemine (nende vastutavana hoidmine destruktiivse käitumise eest); – individuaalsed 1-1 koostöövestlused töötajatega (et olla töötajate tegemiste ja ka sisemaailmaga kursis ja hoida inimesed ning iseennast vastutavana teise poole ootuste suhtes); – regulaarne tagasiside andmine ja küsimine, tunnustamine; – usalduse ja avatuse arendamine meeskonnas; – tähenduse (narratiivi) loomine – miks me seda kõike teeme? – efektiivsete regulaarsete koosolekute läbiviimine ning eestvedamine; – töötajate arendamine ning nendele arenguvõimaluste leidmine/pakkumine; – delegeerimine; – … See on lühike ja kindlasti mitte lõplik nimekiri tegevustest, millega hea inimeste juht võiks lisaks spetsialisti tööle tegeleda . Kuna aga sellised tegevused eeldavad teistsugust lähenemist – eelkõige  emotsionaalset avatust  -, ei soovi paljud juhid sellega tegelda. Esiteks seetõttu, need on üsna  mõõdetamatud ja ebamäärased tegevusvaldkonnad , ning teiseks seetõttu, et nendega tegelemiseks  tuleb inimestele liiga lähedale minna  (ja neid ka endale liiga lähedale lasta). Selleks on vaja aga maskid eest võtta ja haavatav olla, mis tundub omakorda paljudele juhtidele liiga hirmutav. 5 EELDUST TEEKONNAL HEAKS JUHIKS Tunnustava juhtimise  juhtimiskoolitustel alustame päeva alati 5 eeldusega, millega tasub juhtidel koolitusel arvestada. Olen need 5 eeldust teadlikult programmi algusesse pannud, sest esiteks satub sellele koolitusele ka päris palju  “ma tean juba kõike” mõtteviisiga juhte , ja teiseks võimaldavad need eeldused mul päeva jooksul ka osalejatele kõrgemaid ootusi  materjali praktikasse rakendamisel panna . Eeldused heaks juhiks kasvamisel ja ka juhtimiskoolitustel maksimaalse kasu saamisel on sellised: 1) Soovid juhina areneda ja saada paremaks inimeste juhiks: Juhi paradigma muutus Selle eelduse eesmärgiks on panna vastutus juhile juhiks olemise eest. Mõni juht on valinud käituda juhi rollis viisil, nagu ta ei tahakski juht olla ning inimestega tegelda. Seetõttu panebki see eeldus juhile vastutuse, et kui sa valisid juhiks saada, siis sa ei saa edasi käituda “ainult” spetsialistina. 2) Oled valmis tegutsema väljaspool mugavustsooni ja uusi asju proovima Me oleme harjumuspärased olendid ning ega meile väga ei meeldi muutuda. Seetõttu kipuvad ka juhid jääma kinni oma käitumismustritesse ja muutuste läbiviimine oma käitumises on vaevaline. Spetsialistist juhiks saamisega kaasneb aga paratamatult päris palju muutusi oma töös, ning sinna lisandub tegevusi, millega juht mitte kunagi spetsialistina kokku ei puutunud. Ja nii mõnigi neist on väga ebamugav, sest sinna on kaasatud teised inimesed, kellel võib olla asjadest teistsugune arusaamine, teistsugused ootused, pettumused/solvumised/trots, ebakindlus ja sellest tulenev salatsemine, varjamine ning manipuleerimine. Kõik sellised nähtused panevad juhid suure väljakutse ette, mistõttu paljud juhid loobuvadki nende peale mõtlemast, rääkimata nendega tegelemisest. Samas aga ei saa juhtimine olla efektiivne, kui juht juhtimisse oma inimesi ei kaasa. 3) Hoolid oma meeskonnast ja soovid oma töötajatele kui inimestele parimat Loomulikult hoolivad kõik juhid oma meeskonnast ja inimestest, kuna need aitavad ju juhil  tema eesmärke saavutada . Seetõttu peab juht vähemalt välja näitama, et töötajad talle meeldivad ja juht soovib nendega koos töötada. Kas juht aga tegelikult ka niimoodi tunneb? Ja kas ta hoolib tegelikult ka nendest inimestest “töötaja” maskide taga?  Kui kõik juhid sooviksid oma töötajatele parimat, siis miks ainult 12% töötajatest selle  Brandemi ja Palgainfo Agentuuri ühisuuringu  kohaselt oma ülemust tuttavale soovitaks? Ja miks 60% töötajatest selle  CV-Keskuse uuringu  kohaselt ütles, et nad ei ole juhtimiskvaliteediga oma organisatsioonis rahul, kellest 30% ütles, et nad oleksid nõus kohe minema madalama palga peale, kui nende otsene juht välja vahetataks.  Need numbrid siitsamast Eestist ei näita küll väga, et töötajad tunneksid juhtide hoolivust ja heasoovlikkust. 4) Julged juhina peeglisse vaadata ja enda vigu juhina tunnistada: Olla haavatav! Neljas eeldus paneb juhi peeglisse vaatama ja küsima endalt, kas ta on valmis tänaste probleemide eest meeskonnas vastutust võtma? Tunnustava juhtimise  koolitusel analüüsivad juhid end päris mitme nurga alt erinevate tööriistade ning testide kaudu. Kuigi mõnikord kriitilised, on need siiski kõik juhi enda hinnangud iseendale. Minu küsimus nendele on aga, kas nende töötajad hindaksid neid samamoodi? Ja kas nad on valmis minema ja seda oma töötajatelt küsima? Hetkeks paneb see juhid kõhklema, aga pakkudes neile selleks õige tööriista, lasevad siiski ~70% juhtidest end pärast koolitust töötajatel hinnata (nad küsivad töötajatelt endale tagasisidet).  Ja paljud neist on sellised juhid, kes muidu pidevalt kõikvõimalikele rahuloluuuringutele skepsisega vaatavad, sest neil ei ole aega tegelda sellise “mõttetusega”. Aga äkki on  tegelik tõde see, et mitte juhtidel pole olnud aega “mõttetusega” tegelda, vaid nendel pole lihtsalt huvi olnud selle vastu, mida töötajad nendest juhina arvavad ja kui kõrgelt nad juhti juhina hindavad. Kuidas aga juht saaks üldse areneda, kui ta ei lase oma töötajatel end regulaarselt hinnata ja tagasisidet anda? Kuidas juht saaks muutuda paremaks juhiks, kui ta ei taha endale ja oma töötajatele tunnistada oma arengukohti ning puudusi – olla haavatav? 5) Usud, et iga meeskond on alati selle juhi nägu. Viimase eelduseni jõudes näen sageli, kuidas paljude juhtide kulmud kortsu lähevad. Nimelt ütleb see, et tegelikult on kõik meeskonnas toimuv juhi “nägu”. Kui seal toimib kõik ilusti – inimesed on sõbralikud, teevad koostööd, mõtlevad kaasa ja on avatud -, on see juhi hea töö vili. Järelikult teeb juht midagi väga õigesti, et on sellise meeskonnakultuuri oma eestvedamisel loonud. Aga sama kehtib ka vastupidise olukorra kohta. Kui meeskonnas on  pinged, pole usaldust, inimesed ei räägi ja ei avalda arvamust, on tagarääkimist, manipulatsiooni ning õelutsemist, ja ei tehta koostööd , on ka see juhi vastutusel. Kas juht on aga sellega tegelenud? Kas ta on oma nina “tööasjadest” kõrgemale tõstnud ja probleemi endale tunnistanud? Kas ta on rääkinud õelutsejatega ning neid korrale kutsunud? Kas ta on tõstatanud teemaks, miks meie meeskonnas on pinged ja mida saaksime koos paremini teha? Kas ta hoiab probleemsed töötajad nende käitumise ning nõrkade tulemuste eest vastutavana? Ja kas ta on vallandanud need inimesed, kes oma käitumisega ilmselgelt näitavad, et nad ei taha selles meeskonnas olla ja mõjuvad sellele negatiivselt? Paljud juhid on selliste nähtuste suhtes silma kinni pigistanud lootes, et küll kõik saab iseenesest korda.  Aga ei pruugi saada. Paljud juhid räägivad endale ka sellist lugu, “et töötajad on kõik täiskasvanud inimesed, mistõttu peaksid nad ise omavahelised probleemid meeskonnas ära lahendama.” Jah, nii võiks olla, aga praktika näitab, et nad ei lahenda ju!  Siit tekibki juhi vastutus.  Kuna tegemist on siiski meeskonnaga, millel on juht, ei saa seda laadset vastutust üldjuhul töötajate õlgadele panna. Esiteks seetõttu, et ühelgi töötajal pole formaalset “võimu” teist töötajat korrale kutsuda, mistõttu tekitavad sellised vestlused meeskonda lisapingeid juurde. Ja teiseks seetõttu, et nõrga meeskonnavaimu ja vähese koostöö tulemusena  kannatab lõpuks juht rohkem kui meeskond : kui töötajad võivad selle tulemusena meeskonnas lihtsalt õnnetud olla, siis juhil jäävad saavutamata tulemused, mille eest ta vastutama on pandud. KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE 1) Olles enda vastu päris aus, kas tunned huvi enda arendamise vastu juhina (mitte ainult valdkonna eksperdina)? Kuidas sa seda teed? 2) Kas lähed juhina mõnikord välja oma mugavustsoonist – proovid uusi asju tiimiga jms? 3) Kas hoolid päriselt inimestest töötaja rolli taga? Milles see avaldub? Kui palju oled kursis nende kui inimesega – kui palju neid tunned, kui palju tunned huvi jne? 4) Kas räägid oma vigadest, eksimustest ja puudustest oma tiimi ees – julged olla haavatav? Millal küsisid viimati tagasisidet, ja ka seda ausalt oma tiimilt said? 5) Kas usud, et meeskond on alati selle juhi nägu – nii edukad kui nõrgad meeskonnad?   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa