31 Jan, 2023
Hommik. Kell on 8.30. Inimesed hakkavad tööle saabuma. Mõni tuleb naeratades, mõni aga täiesti mossis. Mõni ütleb kõikidele vastutulijatele rõõmsalt „Tere hommikust”, teised aga väldivad pilke saates teistele selgeid sõnumeid „Jätke mind palun rahule!”.
See on meie meeskondade argipäev, kuhu kuulub nii inimesi, kes üksteise tuju päeva jooksul paremaks teevad, aga ka neid, kes seda ainult alla kisuvad. Ja see omakorda hakkab mõjutama, kuidas inimesed tööl oma ülesannetega toime tulevad. Või kas üldse soovivad nendega toime tulla, sest peas on nii palju muid mõtteid (nt „miks ta ikka mulle niimoodi altkulmu pilgu viskas?”), mis tööle keskenduda ei lase.
Kokku moodustab see kõik meeskonna sisekultuuri, mis võib olla nii positiivne kui ka negatiivne. Positiivne aitab meeskonnal oma eesmärkidele lähemale jõuda . Negatiivne loob aga kogu aeg uusi takistusi, et mitte eesmärkideni jõuda. Just seepärast on meeskonna läbisaamine nii oluline. See kujundab meeskonna sisekultuuri .
MÜÜRID MEESKONNAS
Põhjuseid, miks meeskonna läbisaamine ajas paremaks või halvemaks muutub, on kindlasti rohkem kui üks, kuid minu isiklik kogemus meeskonnakoolitajana on näidanud, et üheks oluliseimaks teguriks on „müürid meeskonnas”. Müürid meeskonnas tähendavad isiklikke kaitsevalle, mille taha inimesed varjuvad – nad ei näita teistele välja oma tegelikke tundeid, ei avalda tegelikku arvamust ja ei näita oma tegelikku „nägu”, vaid kannavad maske ja mängivad rolle, mis neid üksteisest eemal hoiavad.
Kaitsemüüridel on meeskonnas aga 2 väga suurt ohtu:
a) Müürid kulutavad mõttetult palju energiat (mis takistab tööle keskendumist) Olles müüri taga peab inimene kogu aeg oma müüri ees hoidma laskmata end kunagi päriselt vabaks . Samas ei pruugi inimene üldse teadvustada ja endale tunnistada, et müür eksisteerib, sest see on nii omaseks saanud (roll on nii tuttav).
Küll aga näevad nad teiste müüre – nad näevad, et teisi ei saa päriselt usaldada, sest nad ei ole siirad ja ehedad. Kui aga teiste puhul saab müüre täheldada, on suur tõenäosus, et „nägijal” endal on ka müür ees. Selline on juba kord elu müüride taga – kui üks ei ole ehe ja aus, on seda raske olla ka teisel. Ja niimoodi saab alguse lumepalli efekt meeskonnas , kus lõpuks on siirus, sisemine ausus ja usaldus kadunud ning kõik teevad lihtsalt nägu, nagu oleksime meeskond ja keskenduksime ühisele eesmärgile.
b) Müürid võõrandavad inimesi teineteisest meeskonnas Kaitsemüüride teine probleem ilmneb võõrandumises . Jah, näiliselt on kõik koos töötavad inimesed meeskonnad, aga sisuliselt on need tegelikult ainult grupp samas organisatsioonis töötavaid inimesi. Nendel ei ole omaks võetud ühist eesmärki (igaüks keskendub oma isiklikele eesmärkidele) rääkimata selle eest ühisest vastutamisest (meeskonna tulemuse eest tunneb vastutust ainult juht).
Kõikide inimeste vahelisi suhteid saab mõõta emotsionaalse läheduse skaala kaudu. Näiteks oma parima sõbraga oleme 100 peal – me võime end täiesti avada kartmata tagajärgi (me usaldame teda 100%, mistõttu võime olla haavatavad ). Täiesti võõra inimesega oleme aga 0 peal – me ei ava ennast üldse, sest me ei usalda seda inimest, mistõttu oleme sügavas kaitses ja mitte grammigi haavatavad (sest me ei oska hinnata tagajärgi).
Samasugune skaala on tegelikult olemas ka igas meeskonnas – nii suhetes üksteisega (meeskonnaliikmetega), aga ka juhiga. Tegelikult on sellel skaalal 3 näitajat: 1) mina vs juht (ja selle skoor) 2) mina vs konkreetsed töökaaslased 3) mina vs meeskond (grupp).
Kui sa oled oma parima sõbraga (aga ka oma abikaasa või elukaaslasega) 100 peal, siis kus sa oled oma juhi, konkreetse töökaaslase või meeskonna suhtes? Paljud ütlevad, et kõik need kolm näitajat on 50 juures või alla selle. Mõni ütleb, et üksikute kolleegide suhtes võib see olla üle 50, aga enamuse suhtes jääb see siiski alla poole. Teisiti öelduna tunnevad need inimesed, et võivad oma juhti ja meeskonda usaldada ainult 50% ulatuses – ülejäänud osas tuleb end kaitsta. Aga mille eest?
MEESKONNA LÄBISAAMISE PARADOKS
„Kaitsta mille eest?” ongi tegelikult väga huvitav küsimus. Inimesed ei oska sellele üheselt vastata. Nad ei oska välja tuua ühtegi konkreetset ohtu, mille eest end meeskonnas kaitsta ja mille eest nende kaitsemüüride taha varjuda, aga nendel pole samas ka tunnet, et sooviksid end päriselt avada ja oma tegelikku nägu, haavatavust ja inimlikkust üles näidata. Nad ütlevad, et see on ikkagi ju töö ja need on ikkagi ju kolleegid, mitte mu sõbrad. Nad lisavad, et need on inimesed, kellega ma pean koos töötama, mitte et ma oleks valinud nendega koos töötada.
Siiski unustavad need sama inimesed ära, kui palju aega nad kellegagi koos veedavad. Sõpru näevad nad ehk kord nädalas või kuus. Abikaasasid näevad nad hommikuti ja õhtuti. Aga töökaaslastega ollakse koos kuni 10 tundi päevas ja niimoodi keskmiselt 40 aastat oma elust.
Ja siit tulenebki üks olulisim põhjus, miks tasub pingutada selle nimel, et meeskonnaliikmete läbisaamine paremaks muuta – sellel on emotsionaalne hind tundes end mugavalt ja hästi, aga ka väga praktiline hind, sest mida paremini end töö juures tunneme, seda tulemuslikumad oleme (me saame oma energia tööle suunata ja ei pea erinevate pseudo-probleemidega tegelema).
SOOVITUSED MEESKONNA LÄBISAAMISE PARANDAMISEKS:
1. Juht peab esimesena kaitsemüüri tagant välja tulema Mõnikord on juht ise see, kes kõige kõrgema kaitsevalli ette on ehitanud. See tähendab, et meeskonnas ei toimu suhtlus mitte „inimene vs inimene” tasandil, vaid pigem „juht vs töötajad” rollimängud. Ja mida tugevamalt juht oma juhi-rollis kinni on, seda kaugemale inimesed oma „töötaja”-rolliga juhist liiguvad.
2. Juht peab huvituma päris probleemide põhjustest meeskonnas Põhimõtteliselt on kahte tüüpi juhte – ühed huvituvad päriselt, mis meeskonnas toimub ja on valmis sellega tegelema, ja teised teevad näo, nagu nad teaksid täpselt, miks inimesed tegelikult meeskonnas läbi ei saa, tööle ei pühendu jne.
Kahjuks juhtub aga sageli, et juhid eksivad – nemad näevad oma müüri tagant „oma” pilti ja nad ei teagi tegelikult, mis töötajate müüri taga toimub (sellest räägitakse küll „kohvinurga koosolekutel”, aga juhid ei ole nendesse kaasatud). Üheks heaks viisiks tegelike põhjuste ja probleemideni jõuda on viia meeskonnas läbi anonüümne meeskonna tagasiside küsitlus ja sellele järgnev meeskonnakoolitus (millega saan sind muide aidata – vt siia ).
3. Inimestes peab tekkima julgus teineteisele vastanduda meeskonnas Üheks levinud probleemiks paljudes meeskondades on lihtne tõsiasi, et üksteisele ei soovita vastanduda (välditakse igati kirglikke vaidlusi, debatte, konflikte jme). Selle asemel pillutakse üksteisele oma müüride tagant „mürginooli”. Kui juht kaks esimest eespool nimetatud sammu ette võtab, näitab ta head eeskuju ka teistele, et müüride tagant väljatulemine on okei – ta näitab meeskonnaliikmetele, et tema juhina on avatud päris probleemidega tegelema, mis tähendab julgustust ka teistele sama teha.
Esimeseks sammuks sellel teel on julgeda päris (sh tundlikke) asju välja öelda ja ka endale tagasisidet küsida. Ja seda mitte niivõrd läbi tülide ja emotsionaalsete „plahvatuste”, vaid läbi konstruktiivsete arutelude.
Sageli istuvad meeskondade juures nurgas nn “roosad elevandid” (loe: “tundlikud teemad”), kellest kõik on teadlikud, aga üheskoos tehakse nägu, nagu neid ei oleks. Julgemine vastanduda tähendabki julgust nendele „elevantidele” rohkem tähelepanu pöörata ja läbi oma haavatuse ülesnäitamise tunnistada, et meie meeskonnas on probleeme, millega tuleks üheskoos tegelda .
Jällegi, juhil on siin kandev roll, sest kõik ootavad temalt, et ta peidetud probleemid päevavalgele tooks ja nendega tegelikult tegeleks. Kui need on tehnilised probleemid, tuleb neid teadvustada ja öelda, mis seisus tegelikult asjad on. Kui neid saab parandada, tuleks kokku leppida ajakava ja määrata vastutavad isikud. Ja neid isikuid ka vastutavana hoida.
Kui tegemist on probleemsete isikutega, peab juht julgema nendele vastu astuda ja neid korrale kutsuda. Ka siis, kui tegemist on väga oluliste isikutega meeskonnas. Mitte ükski isik ei saa olla olulisem kui meeskond tervikuna. Ja kui on üksikisikud, kes kahjustavad kogu meeskonna atmosfääri ja sisekultuuri, tuleb võtta nad vastutusele või halvemal juhul isegi meeskonnast välja heita.
Ja kui probleemiks on juht ise, peab juht julgema iseendale vastanduda – tunnistada oma vigu ja eksimusi ja näitama üles meeskonnale, et ta on valmis enda kallal tööd tegema. Kõige keerulisemad juhid on iseenda suhtes peitust mängivad juhid – kõik teised teavad, et juht ei tule mingite asjadega toime, aga juht ise peidab seda enda ja teiste eest, mistõttu käibki „pseudotöö” tegemine, kuigi kuklas mõtlevad kõik ühtemoodi: ta ei tule juhina toime.
Kuidas saakski üheski meeskonnas läbisaamine hea olla, kui eespool kirjeldatud teemadega ei ole avatult tegeletud? Kes aga siin saaks alguse teha? Ükski töötaja sellega algust ei tee, sest tema ootab seda juhilt.
Just seepärast peaks juht olema see, kes astub esimese sammu ja küsib endalt otse, mis tegelikult mu meeskonnas toimub? Ja kui ta näeb, et meeskonnas ei ole läbisaamine hea ning see mõjutab otseselt juba töötulemusi, tuleks eespool antud soovitustega samm sammult tegelema hakata. Tean juhte, kes on selle teekonna meeskonnas ette võtnud ja olukord meeskonnas (loe: nii meeskonna läbisaamine kui sellest tulenevad tulemused) on väga kiiresti uue suuna võtnud. Seega tasub kindlasti proovimist.
KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE
1) Kas tunned, et sinu ja meeskonna, või meeskonnaliikmete vahel omavahel on kaitsemüürid?
2) Kas oled tegelenud proaktiivselt nende müüride eemaldamisega?
3) Kas sinu meeskonnas julgevad inimesed üksteisele positiivselt vastanduda – küsida ebamugavaid küsimusi, juhtida üksteise arengukohtadele tähelepanu jms ilma kartmata tülli minna?
Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
