See on järg artiklile  “Just sellised on spetsialistist juhiks saanud juhtide peamised väljakutsed I Osa 1” Eelmises artiklis kirjutasin ohukohtadest, kuhu paljud (värsked, spetsialistist juhiks saanud) juhid oma töös satuvad. Käesolevas artiklis jagan 5 eeldust, mille peale iga juht mõelda võiks ja ka endalt küsida:  “Kas ma olen nende eelduste valguses nõus tegelikult ka inimeste juhtimise eest vastutust võtma?” SPETSIALISTI TÖÖ ON VAID OSA JUHI TÖÖST Selguse huvides tuletan siis meelde peamise väljakutse, mille ees paljud värsked juhid on, ja mida nimetatakse ka  spetsialisti lõksuks.  Nimelt, kuna usutavasti 90% värsketest juhtidest on töötanud enne juhiks saamist sama valdkonna spetsialistina (~10% saab juhiks otse “koolipingist”), siis on neil kalduvus peale juhiks saamist jätkata ikka veel spetsialisti tööd, arvates, et ka nende alluvuses töötavad inimesed teavad täpselt, mida ja kuidas teha- tähelepanu neile ometi pöörama ei pea. Sellised juhid küll juhendavad oma töötajaid tööalaselt ja kontrollivad nende tulemusi (uskudes, et see ongi “päris juhtimine”), aga proaktiivselt inimestega nad tööd ei tee (uskudes, et fookus peab olema töötaja tulemusel, milleni töötaja peaks jõudma aga täiesti iseseisvalt ja sõltumatult). Tegelikkuses võiks aga siiski lisaks tehnilisele tööle iga juht tegeleda proaktiivselt ka inimestega, milleks võib pidada selliseid tegevusi nagu: – suhete arendamine meeskonnas (meeskonnatunde suurendamine); – probleemsete isikutega tegelemine (nende vastutavana hoidmine destruktiivse käitumise eest); – individuaalsed 1-1 koostöövestlused töötajatega (et olla töötajate tegemiste ja ka sisemaailmaga kursis ja hoida inimesed ning iseennast vastutavana teise poole ootuste suhtes); – regulaarne tagasiside andmine ja küsimine, tunnustamine; – usalduse ja avatuse arendamine meeskonnas; – tähenduse (narratiivi) loomine – miks me seda kõike teeme? – efektiivsete regulaarsete koosolekute läbiviimine ning eestvedamine; – töötajate arendamine ning nendele arenguvõimaluste leidmine/pakkumine; – delegeerimine; – … See on lühike ja kindlasti mitte lõplik nimekiri tegevustest, millega hea inimeste juht võiks lisaks spetsialisti tööle tegeleda . Kuna aga sellised tegevused eeldavad teistsugust lähenemist – eelkõige  emotsionaalset avatust  -, ei soovi paljud juhid sellega tegelda. Esiteks seetõttu, need on üsna  mõõdetamatud ja ebamäärased tegevusvaldkonnad , ning teiseks seetõttu, et nendega tegelemiseks  tuleb inimestele liiga lähedale minna  (ja neid ka endale liiga lähedale lasta). Selleks on vaja aga maskid eest võtta ja haavatav olla, mis tundub omakorda paljudele juhtidele liiga hirmutav. 5 EELDUST TEEKONNAL HEAKS JUHIKS Tunnustava juhtimise  juhtimiskoolitustel alustame päeva alati 5 eeldusega, millega tasub juhtidel koolitusel arvestada. Olen need 5 eeldust teadlikult programmi algusesse pannud, sest esiteks satub sellele koolitusele ka päris palju  “ma tean juba kõike” mõtteviisiga juhte , ja teiseks võimaldavad need eeldused mul päeva jooksul ka osalejatele kõrgemaid ootusi  materjali praktikasse rakendamisel panna . Eeldused heaks juhiks kasvamisel ja ka juhtimiskoolitustel maksimaalse kasu saamisel on sellised: 1) Soovid juhina areneda ja saada paremaks inimeste juhiks: Juhi paradigma muutus Selle eelduse eesmärgiks on panna vastutus juhile juhiks olemise eest. Mõni juht on valinud käituda juhi rollis viisil, nagu ta ei tahakski juht olla ning inimestega tegelda. Seetõttu panebki see eeldus juhile vastutuse, et kui sa valisid juhiks saada, siis sa ei saa edasi käituda “ainult” spetsialistina. 2) Oled valmis tegutsema väljaspool mugavustsooni ja uusi asju proovima Me oleme harjumuspärased olendid ning ega meile väga ei meeldi muutuda. Seetõttu kipuvad ka juhid jääma kinni oma käitumismustritesse ja muutuste läbiviimine oma käitumises on vaevaline. Spetsialistist juhiks saamisega kaasneb aga paratamatult päris palju muutusi oma töös, ning sinna lisandub tegevusi, millega juht mitte kunagi spetsialistina kokku ei puutunud. Ja nii mõnigi neist on väga ebamugav, sest sinna on kaasatud teised inimesed, kellel võib olla asjadest teistsugune arusaamine, teistsugused ootused, pettumused/solvumised/trots, ebakindlus ja sellest tulenev salatsemine, varjamine ning manipuleerimine. Kõik sellised nähtused panevad juhid suure väljakutse ette, mistõttu paljud juhid loobuvadki nende peale mõtlemast, rääkimata nendega tegelemisest. Samas aga ei saa juhtimine olla efektiivne, kui juht juhtimisse oma inimesi ei kaasa. 3) Hoolid oma meeskonnast ja soovid oma töötajatele kui inimestele parimat Loomulikult hoolivad kõik juhid oma meeskonnast ja inimestest, kuna need aitavad ju juhil  tema eesmärke saavutada . Seetõttu peab juht vähemalt välja näitama, et töötajad talle meeldivad ja juht soovib nendega koos töötada. Kas juht aga tegelikult ka niimoodi tunneb? Ja kas ta hoolib tegelikult ka nendest inimestest “töötaja” maskide taga?  Kui kõik juhid sooviksid oma töötajatele parimat, siis miks ainult 12% töötajatest selle  Brandemi ja Palgainfo Agentuuri ühisuuringu  kohaselt oma ülemust tuttavale soovitaks? Ja miks 60% töötajatest selle  CV-Keskuse uuringu  kohaselt ütles, et nad ei ole juhtimiskvaliteediga oma organisatsioonis rahul, kellest 30% ütles, et nad oleksid nõus kohe minema madalama palga peale, kui nende otsene juht välja vahetataks.  Need numbrid siitsamast Eestist ei näita küll väga, et töötajad tunneksid juhtide hoolivust ja heasoovlikkust. 4) Julged juhina peeglisse vaadata ja enda vigu juhina tunnistada: Olla haavatav! Neljas eeldus paneb juhi peeglisse vaatama ja küsima endalt, kas ta on valmis tänaste probleemide eest meeskonnas vastutust võtma? Tunnustava juhtimise  koolitusel analüüsivad juhid end päris mitme nurga alt erinevate tööriistade ning testide kaudu. Kuigi mõnikord kriitilised, on need siiski kõik juhi enda hinnangud iseendale. Minu küsimus nendele on aga, kas nende töötajad hindaksid neid samamoodi? Ja kas nad on valmis minema ja seda oma töötajatelt küsima? Hetkeks paneb see juhid kõhklema, aga pakkudes neile selleks õige tööriista, lasevad siiski ~70% juhtidest end pärast koolitust töötajatel hinnata (nad küsivad töötajatelt endale tagasisidet).  Ja paljud neist on sellised juhid, kes muidu pidevalt kõikvõimalikele rahuloluuuringutele skepsisega vaatavad, sest neil ei ole aega tegelda sellise “mõttetusega”. Aga äkki on  tegelik tõde see, et mitte juhtidel pole olnud aega “mõttetusega” tegelda, vaid nendel pole lihtsalt huvi olnud selle vastu, mida töötajad nendest juhina arvavad ja kui kõrgelt nad juhti juhina hindavad. Kuidas aga juht saaks üldse areneda, kui ta ei lase oma töötajatel end regulaarselt hinnata ja tagasisidet anda? Kuidas juht saaks muutuda paremaks juhiks, kui ta ei taha endale ja oma töötajatele tunnistada oma arengukohti ning puudusi – olla haavatav? 5) Usud, et iga meeskond on alati selle juhi nägu. Viimase eelduseni jõudes näen sageli, kuidas paljude juhtide kulmud kortsu lähevad. Nimelt ütleb see, et tegelikult on kõik meeskonnas toimuv juhi “nägu”. Kui seal toimib kõik ilusti – inimesed on sõbralikud, teevad koostööd, mõtlevad kaasa ja on avatud -, on see juhi hea töö vili. Järelikult teeb juht midagi väga õigesti, et on sellise meeskonnakultuuri oma eestvedamisel loonud. Aga sama kehtib ka vastupidise olukorra kohta. Kui meeskonnas on  pinged, pole usaldust, inimesed ei räägi ja ei avalda arvamust, on tagarääkimist, manipulatsiooni ning õelutsemist, ja ei tehta koostööd , on ka see juhi vastutusel. Kas juht on aga sellega tegelenud? Kas ta on oma nina “tööasjadest” kõrgemale tõstnud ja probleemi endale tunnistanud? Kas ta on rääkinud õelutsejatega ning neid korrale kutsunud? Kas ta on tõstatanud teemaks, miks meie meeskonnas on pinged ja mida saaksime koos paremini teha? Kas ta hoiab probleemsed töötajad nende käitumise ning nõrkade tulemuste eest vastutavana? Ja kas ta on vallandanud need inimesed, kes oma käitumisega ilmselgelt näitavad, et nad ei taha selles meeskonnas olla ja mõjuvad sellele negatiivselt? Paljud juhid on selliste nähtuste suhtes silma kinni pigistanud lootes, et küll kõik saab iseenesest korda.  Aga ei pruugi saada. Paljud juhid räägivad endale ka sellist lugu, “et töötajad on kõik täiskasvanud inimesed, mistõttu peaksid nad ise omavahelised probleemid meeskonnas ära lahendama.” Jah, nii võiks olla, aga praktika näitab, et nad ei lahenda ju!  Siit tekibki juhi vastutus.  Kuna tegemist on siiski meeskonnaga, millel on juht, ei saa seda laadset vastutust üldjuhul töötajate õlgadele panna. Esiteks seetõttu, et ühelgi töötajal pole formaalset “võimu” teist töötajat korrale kutsuda, mistõttu tekitavad sellised vestlused meeskonda lisapingeid juurde. Ja teiseks seetõttu, et nõrga meeskonnavaimu ja vähese koostöö tulemusena  kannatab lõpuks juht rohkem kui meeskond : kui töötajad võivad selle tulemusena meeskonnas lihtsalt õnnetud olla, siis juhil jäävad saavutamata tulemused, mille eest ta vastutama on pandud. KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE 1) Olles enda vastu päris aus, kas tunned huvi enda arendamise vastu juhina (mitte ainult valdkonna eksperdina)? Kuidas sa seda teed? 2) Kas lähed juhina mõnikord välja oma mugavustsoonist – proovid uusi asju tiimiga jms? 3) Kas hoolid päriselt inimestest töötaja rolli taga? Milles see avaldub? Kui palju oled kursis nende kui inimesega – kui palju neid tunned, kui palju tunned huvi jne? 4) Kas räägid oma vigadest, eksimustest ja puudustest oma tiimi ees – julged olla haavatav? Millal küsisid viimati tagasisidet, ja ka seda ausalt oma tiimilt said? 5) Kas usud, et meeskond on alati selle juhi nägu – nii edukad kui nõrgad meeskonnad?   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

28/03/2023 toimub Kinnisvarakoolis koolitus " Kinnisvaratehingute maksustamine ja kohtupraktika ". Vandeadvokaat Dmitri Rozenblat tutvustab kinnisvarasektori töötajatele Eesti maksuseadusest lähtuvaid kohustusi ja võimalusi. Koolitusele on oodatud: kinnisvaramaaklerid , kes igapäevaselt teevad kinnisvaratehinguid ja nõustavad klienti; kinnisvara arendajad , kes juhivad ja planeerivad kinnisvaraarenduse protsessi; eraisikud , kes soovivad oma isikliku kinnisvaraga toimetada võimalikult kasumlikult; kinnisvaraspetsialistid , kelle igapäevatööks on kinnisvaravaldkonna tehingud; kinnisvaraettevõtete raamatupidajad ja finantsjuhid , kelle igapäevatööks on vastutada ettevõtte finantsilise aruandluse eest; notarid ja notarite abid , kes puutuvad kokku kinnisvaratehingutega; laenuhaldurid , kes nõustavad kliente kinnisvaratehingute juures. Koolitus " Kinnisvaratehingute maksustamine ja kohtupraktika " toimub 28/03/2023 kell 14.00-17.15 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Zoom'i keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee

Kas sina tunned oma “päästikuid” – (juba tuttavaid) olukordi, kus tead, et sul on keeruline ennast kontrollida, vaid kipud teatud kindlal viisil reageerima. Kas oled aga märganud, et tegelikult on toimunud  sündmuse ja sinu reaktsiooni vahel alati väike paus ? Kui keegi ütleb midagi sinu jaoks häirivat, järgneb sellele mikrosekundiline paus …  ja alles siis sa reageerid. Kui keegi sulle liikluses ette keerab, järgneb sellele mikrosekundiline paus …  ja alles siis sa reageerid. Kui näed telekast või kuuled raadiost ebameeldivat uudist, järgneb sellele mikrosekundiline paus …  ja alles siis sa reageerid. Kõik need pausihetked on sinu  kohaloluhetked , mille jooksul toimub tegelikult  alateadlik valiku tegemine  – kas reageerida sisseõpitud viisil või kasutada uut viisi. Kuna me oleme aga harjumuspärased, kipumegi üldjuhul  sellest pausist “üle sõitma” , ja vana harjumuse kohaselt reageerima – tegema või ütlema midagi, mida hiljem  isegi kahetseda võime . Kuidas aga mõned inimesed end siiski paremini sellistes  olukordades kontrollida suudavad ? Kas nendel polegi siis emotsioone, mis sellistel momentidel neid endast välja viivad? On küll, aga nad kasutavad eespool mainitud pausi ära selleks, et  VALIDA teistmoodi käituda . Nad ei lase oma emotsionaalsel impulsil end kontrollida, vaid nende puhul on  KONTROLL nende olukordade üle  nende käes. Ja seeläbi on ka nendel KONTROLL oma  elu ja tulemuste üle  rohkem nende käes.     Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  

Puutun oma töös väga palju kokku hiljuti  spetsialistist juhiks  saanud inimestega, millega kaasnevatest väljakutsetest allpool kirjutan. Siiski on oluline rõhutada, et juhtimisalaste väljakutsetega ei puutu kokku ainult “hiljuti” juhiks saanud töötajad. Kuna praktiliselt kõik tänased juhid on ju millalgi  “spetsialistist juhiks”  saanud, ja paljud neist on pidanud “inimeste juhtimise ise selgeks saama”, võivad tegelikkuses ka väga pika juhi staažiga inimesed jätkuvalt spetsialisti lõksus olla –  kanda juhi tiitlit, aga igapäevaselt käituda spetsialistina . KA KOGENUD JUHID VÕIKSID END ARENDADA Kindlasti ei soovi ma tublidele Eesti juhtidele liiga teha, aga puutudes oma töös väga palju juhtidega kokku, julgen kogemuse baasil öelda, et sageli kuluks üks inimeste juhtimise koolitus  pikaajalistele juhtidele  palju rohkem ära kui äsja  spetsialistist juhiks saanud inimestele . Nimelt on  värsked juhid tihtilugu palju avatuma meelega  ja rohkem enda kui juhi arengust huvitatud, mistõttu püüavad nad kuulata rohkem nii oma meeskonda kui ka juhtimiskoolitusel käsitletavaid teemasid. “Kogenud” juhtidega aga sageli nii lihtne ei ole, sest nad lihtsalt arvavad endast juhina palju (on nad ju pikalt juhina töötanud!). Seda fakti kinnitab humoorikalt ka üks rahvusvaheline  uuring , mille kohaselt väitis 93% juhtidest, et usutavasti kuuluvad nad 10% parimate juhtide hulka. Kahjuks aga ei kinnitanud nende arvamust ei nende töötajad, ega ka nende enda otsesed juhid. See oli pelgalt  ülepaisutatud juhtide enesehinnang . Sellise veidi kallutatud enesehinnangu põhjuseks võibki olla asjaolu, et endise  väga eduka oma valdkonna tippspetsialistina  on nad eduga harjunud, mistõttu usuvad nad, et inimeste juhtimine kukub nendel sama loomulikult ja edukalt välja nagu varasemalt  tulemuste saavutamine spetsialistina . Kuna sellisest väärast arvamusest tulenevalt ei ole nad ei inimeste juhtimise osas end proaktiivselt arendanud, ega ka oma arvamusele juhtimisest oma meeskonnalt tagasisidet küsinud, võivadki nad tegelikkuses olla jätkanud  kõik need aastad juhi rollis spetsialisti tööd  tehes. Selle tulemusena ongi töö inimestega – töötajate arendamine, tagasisidestamine ja tunnustamine, meeskonna eestvedamine, meeskonnakultuuri arendamine jne – täiesti tahaplaanile jäänud. SPETSIALISTIST JUHI LÕKSUD Eelnevast tulenevalt on  spetsialistilõksus oleval juhil  (sõltumata juhi staažist) oma töös 2 ohukohta: 1) Jääda juhi ametis spetsialistiks Esimesel juhul on peamine oht selles, et töötajad on spetsialist-juhi silmis iseenesestmõistetav ressurss, kes peaks ise täpselt teadma, kuidas kõigega toime tulla, mistõttu ei tasu nendele ülemäära tähelepanu pöörata. See on umbes suhtumine, nagu me suhtume arvutitesse:  arvuti ülesanne on meie tööd lihtsamaks muuta . Sellest tulenevalt teame, et arvuti käivitades on see alati valmis  meiega koostööd tegema  ning nupule “Enter” vajutades liigub kursor alati järgmisele reale. Lisaks kõigele eelnevale ei ole arvutil muidugi mingit probleemi ka sellega, kui kasutaja seda nädal aega kasutanud ei ole, lebades märkamatult lauanurgal. Arvutid on lihtsalt ehitatud nii. Häda on aga selles, et töötajad ei ole üldjuhul “ehitatud” nii. Töötajatel on tunded, mõtted ja hoiakud, mida arvutitel ei ole, ning need tekitavad ootuseid, annavad analüüsivõime ja järelduste tegemise võime (tihti ka valede järelduste) jne. Ning kui juht ei pööra inimestele nädal aega järjest tähelepanu, võivad hakata nendes tekkima küsimused ja väärtusetuse tunne. Ajas võib see kujuneda lausa vastuseisuks. Seda fakti ignoreerides võib juht end leida varem või hiljem töötajatega seotud probleemide keskel. See ongi aga sageli juhtide üks põhiprobleeme – nad on  spetsialistina harjunud keskenduma tehnilisele tööle , ja selline lähenemine on seni ju ka häid tulemusi toonud (spetsialistina). Sellest tulenevalt ei tundugi töö inimestega “päris tööna” – see on pigem ebamugav kohustus, mida tuleb kõige “olulise” kõrvalt teha. Mõtteviisi muutus: kas juhina töötades ei peaks hoopis töö inimestega olema “päris töö” ning võimalikult palju spetsialisti (tehnilist) ülesandeid delegeerima oma meeskonnale?   2) Ebakindlusest tulenevalt end meeskonnast distantseerida ja muutuda “diktaatoriks”. Teine levinud probleem värskete juhtidega on oht muutuda nõudlikuks ja ebameeldivaks diktaatoriks. Mõnel juhul võib selle põhjuseks ollagi inimese tüüp, kes on “tuha all lasknud hõõguda” pidevat  alaväärsuse tunnet , mille ta nüüd oma värskete töötajate peal välja elab. Teisiti öelduna hakkab ta oma  võimu kuritarvitama  – kuna ta teab, et teised peavad teda kuulama, temaga arvestama ning tal on õigus isegi inimesi vallandada, hakkabki ta töötajatesse ükskõikselt, üleolevalt ning halvemal juhul isegi alandavalt suhtuma. Mulje jätab ta muidugi sellise, et see kõik on  heade tulemuste nimel . Tegelikult võib aga tema käitumises märgata  sügavaid isiksuslikke probleeme ja alaväärsust , mida ta juhi ametis kompenseerima hakkab. Mõnikord aga ei ole selline düsfunktsionaalne juhi käitumine tingitud juhi kalduvusest psühhopaatlusele, et end töötajate peal välja elada, vaid vastupidi –  juht on ebakindel  ja ei tea, mida inimestega peale hakata. Seetõttu tundub olevat targem end inimestest kaugendada ja neid emotsionaalselt  distantsilt (Exceli ja e-kirjade kaudu) juhtida. Teisiti öelduna tähendab see, et juht kannab pidevalt “juhi maski” ja ei lase töötajaid endale lähedale. Ta kardab lihtsalt pidevalt, et äkki nähakse tema ebakindlust ja oskamatust läbi, mistõttu püüab ta mängida alati “targa juhi” mängu – näida tark ja kompetente. Sellest tulenevalt jätab ta küsimata  töötajate tagasisidet  (kartes, et äkki keegi ütleb midagi, mis tema ebakindlust veelgi võib suurendada) ja  arvamust  (sest äkki on kellelgi parem mõte kui temal), ning ka  tunnustamata töötajad  (sest sellega peab ta kaudselt tunnistama, et lisaks temale on veel siin kompetentseid töötajaid) jne. Sellise ebakindluse tulemusena hakkab juht kasutama rohkem  1-suunalist kommunikatsiooni , kus juhi rolliks muutubki eelkõige töötajatele  tööülesannete kätteandmine ,  töö korraldamine  (juhendamine) ja  töötulemuste kontrollimine . Ja midagi muud juht oma tööna ei näegi. Kuid nagu lugeda võib, on nende kolme tööfunktsiooni kesksel kohal “ protsessid ja tehniline töö”, mitte inimesed . Jah, spetsialistina oleks selline lähenemine õigustatud, aga juhina mitte.  Olla juht tähendab tööd inimestega, mitte pelgalt protsessidega. SEE ONGI SPETSIALISTILÕKS Kõiki selliseid spetsialisti tööfunktsiooni on võimalik täita distantsilt käskiva, ehk isegi dikteeriva lähenemisega. Nende tööfunktsioonide täitmiseks ei ole vaja ennast inimesena avada (juhi maski kaotada, tunda huvi selle vastu, kuidas mul juhina läheb jms) ja ei ole vaja teisi inimesi endale lähedale lasta (et teada saada, kellega on täpsemalt tegemist ja mis on nende mured/rõõmud ehk nende vastu huvi tunda inimesena), vaid toime tulla lihtsalt “juhti mängides” (loe: manipuleerides). Just see ongi  spetsialisti lõks  – inimene on tiitli järgi saanud juhiks, mis juba definitsioonis tähendab tööd inimestega, aga lähtuvalt oma sisemistest hirmudest või probleemidest tegeleb ta jätkuvalt ainult  spetsialisti tehnilise tööga  (organiseerimine, korralduste andmine ja kontrollimine) jättes inimfaktori oma töös teisejärguliseks või täiesti fookusest väljas. KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE 1) Kas tunned eneses täna spetsialistilõksu tunnuseid? Mida oled valmis sellega ette võtma? 2) Kas tunned mõnikord, et hoiad oma meeskonnast psühholoogiliselt eemale, sest sulle ei meeldi väga inimestega suhtlemine jms? 3) Missuguseid vahendeid kasutad, et spetsialistitööst üha enam loobuda ja oma meeskonnale rohkem vabadust ning vastutust anda?   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa

Edukogemus (eduelamus) on kõikide inimeste  oluline motivatsiooni allikas  – meile lihtsalt meeldib tunda, et  saame asjadega hakkama  ning elus ja tööl on asjad meie kontrolli all. Selleks aga, et me eduelamust kogeksime, vajame  tagasisidet . Tagasiside võib jagada laias laastus 2 rühma –  objektiivne ja subjektiivne tagasiside. Objektiivset tagasisidet  saame iga päev läbi erinevate tegevuste: –  peseme hambad ära , tunneme end (objektiivselt) paremini. Saame objektiivset tagasisidet. –  teeme süüa , näeme (objektiivselt) toitu laual. Saame objektiivset tagasisidet. –  koostame töö juures aruande ära  ja kriipsutame selle tegevuse oma nädalaülesannete nimekirjast maha. Saame objektiivset tagasisidet. Kas aga igal korral, mil mingist tegevusest objektiivset tagasisidet saame,  tunneme ka eduelamust ? Pigem vist mitte. SUBJEKTIIVNE TAGASISIDE TEKITAB EDUELAMUST Kas eduelamus oleks aga olemas, kui keegi tuleks ja konstateeriks suuliselt sama asja – näiteks ütleb abikaasa, et meil kukub toidu tegemine hästi välja või  juht mainib muuhulgas , et meie aruanded on alati nii täpselt koostatud? Kuigi me saime sama info juba varem ka objektiivselt (toit oli ju valmis ja aruanne oli koostatud), mõjub  subjektiivne siiras tagasiside meile siiski motiveerivalt. Just seetõttu tasub  juhina tagasisidestamist näha kui töörõõmu ja eduelamuse tekitamise vahendina , mitte kui  kriitika ja probleemide kommunikeerimise tööriistana  (mida kahjuks tagasiside andmine paljude juhtide jaoks tähendab). Vt video:     Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa    

Igivana diskussioon juhtimises käib selle üle, kumb on pikaajaliselt juhi olulisem funktsioon – kas  manageerimine  (management, „tulemuste jahtimine“ jms) või  eestvedamine  (leadership, eestvedamine, heaolu loomine jms). On juhte, kes tunnistavadki end olevat rohkem manageerimise poole kaldu, sest see tähendavatki eestvedamist (siiski veavad sellised juhid eest rohkem äriprotsesse, mitte inimesi ja meeskonda). Ja on samas palju juhte, kelle hinnangul on juhtimise Püha Graal siiski inimestega tegelemine. Kus asub tõde? INIMESI EI SAA ÄRIST ERISTADA, SEST ÄRI ONGI INIMESED Äkki ei olegi siin võimalik tõde leida, sest need kaks mõistet on omavahel nii sügavalt põimunud. Ehk on see ka põhjuseks, miks mõned koolitajad teisi koolitajaid kritiseerima kipuvad, väites ametikaaslasi pehmete või hoopis kandiliste juhtimisvõtete poole liialt kaldu olevat -, kirjutades aga ise järgmise blogipostituse just samal teemal, lihtsalt teiste sõnadega. Ehk siin ongi tõde: äri (management) on inimesed (eestvedamine), ja inimesed on äri. Neid kahte ei olegi võimalik üksteisest eraldada. Ja pole ka vist vajadust. ÄRI ALGAB ALATI INIMESTEGA, JA LÕPEB ALATI TULEMUSTEGA Kohtudes iga aastaselt sadade erinevate meeskondade ning nende juhtidega, on mul ajaga tekkinud hommikul koolitusruumi sisenevate juhtide osas juba väike kõhutunne, kas tegemist on pigem  manageri- või liidritüüpi juhiga . Ehk on põhjuseks juhi  sotsiaalne ja emotsionaalne intelligentsus , mis üsna tugevalt iga inimese puhul ju välja paistab – näiteks viisid, kuidas ta mulle kui võõrale inimesele läheneb ja kuidas ta oma meeskonnaga enne koolituse algust suhtleb. Või on selleks lihtsalt juhi „silmavaade“ või üldine olek – midagi aga kahtlemata on iga juhi juures sellist, mis indikeerib väljapoole, kas tegemist on pigem „numbrite“- juhi või „inimeste“ – juhiga. Ning loomulikult dikteerib juhi tüüp ka saabuva koolituspäeva dünaamika – kas ja kui palju tuleb hakata juhiga „piike murdma“ teemal, kumb on meeskonna juhtimises olulisem – kas  numbrid või inimesed ? Ja isegi, kui mõni juht oma tõe kinnitamiseks („organisatsioonid luuakse ainult tulemuste saavutamiseks“)  tugeva kaitsepositsiooni  sisse võtab, üldjuhul meie vahel siiski suurt vaidlust ei teki, sest olen tegelikult ju temaga täiesti päri – mitte ühtegi (äri)organisatsiooni tõepoolest ei looda ainult selle töötajatele heaolu pakkumise eesmärgiga.  Küll aga toovad tööalast heaolu kogevad töötajad juhile kergemini ja lihtsamini oodatud tulemused. Selle väite vastu ei ole üldjuhul ühelgi juhil midagi, sest see tabab justkui kaks kärbest ühe hoobiga –  juht saavutab tulemused, ja inimesed on ka rahul ning motiveeritud . Oluline on seejuures lihtsalt meeles pidada, kumb asub võrrandis eespool – kas tulemused või inimesed? Ja siin asi veidi segaseks muutubki. MOTIVEERITUD INIMESED TOOVAD KIIREMINI OODATUD TULEMUSI Teoorias on loomulikult kõikidele arusaadav, et motiveeritud töötajad (mille üheks eeltingimuseks on ka tööalane heaolu ehk töörõõm) toovad juhile oodatud tulemused, aga segaseks läheb asi  motiveerituse määratlemisel . Nimelt võib manageri-tüüpi juhtide arusaamine töötajate tööalasest heaolust (töörõõmust) olla väga piiratud. Kuni juht kipub arvama, et töötajate „palk = motivatsioon ja pühendumine“, ja ta seda ka agressiivselt (või ka passiiv-agressiivselt) väljendab, võib tegelikuks tagajärjeks olla töötajate pingutamine ainult hädavajalikul määral. On vist maailmas vähe selliseid töötajaid (kui tipp- ja ka mõned kesktaseme juhid välja jätta), kes tunnevad, et nende tänane palk on päriselt maksimaalset pingutust väärt. Kahjuks ütlevad ikka enamus töötajatest, et ainult palk teda küll pingutama ei pane. Ja kui palk pingutuse allikaks ei ole, siis mis selleks on? Siin manageri/ülemuse-tüüpi juht endale näppu lõikabki. Tema võib siiralt uskuda, et makstes töötajatele turu keskmist palka, on tal õigus eeldada oma töötajate maksimaalset aktiivsust ja pühendumist. Kuna töötajad aga tunnevad, et palk neid pingutama ei pane, ning juht/organisatsiooni kultuur muid emotsionaalseid ja psühholoogilisi hüvesid ei paku, ongi nendel raske pikaajaliselt motivatsiooni leida. Sellises olukorras võivad mõlemad osapooled olla ka natukene ise segaduses, sest ei juht ega töötajad pruugi päris hästi aru saada, mis puudu on (kuna mitterahalised motivaatorid on väga abstraktsed).  Ja lõpptulemuseks ongi olukord, kus mõlemad osapooled räägivad ainult palgast – juht ütleb, et pole võimalik juurde maksta, ja töötajad ütlevad, et töörõõm ja pühendumine saabuks alles pärast järjekordset palgatõusu. EESTVEDAMINE TÄHENDAB INIMESTEGA SEOTUD PROTSESSIDE EESTVEDAMIST Miks on siis koolituse hommikul lihtne ära tunda „inimese tüüpi“ juhte? Ehk on asi selles, et nad tulevad üsna mugavalt rääkima minu kui koolitajaga – nad on avatud, ehedad ja ausad. Nad ei kanna maske ning on näha, et nad on nii enda kui meeskonna arengust huvitatud. Samuti suhtlevad nad koolituse eel mugavalt ja palju ka saabuvate töötajatega (manageri tüüpi juhid avavad üldjuhul lihtsalt oma arvuti ja teevad kuni koolituse alguseni tööd). Nende vahel on  loomulik side ja inimlik kontakt , mis kahtlemata ei ole tunnetatav ainult koolitusel, vaid selline ongi nende vaheline side – nii koolitusel kui kontoris. Sellist tüüpi juhid on pigem ka eneseteadlikud – nad oskavad ennast nii inimese kui juhina kõrvalt näha -, mis aitab nendel paremini mõista ka teisi inimesi (sest baastasemel oleme kõik üsnagi sarnased ju). See võimaldab nendel paremini ka mõista inimeste sügavamaid vajadusi töö juures, milleks ei pruugi olla ainult arvete maksmiseks vajaliku sissetuleku teenimine (sest juht ise ju ei tunne, et tema ainukeseks töömõtteks on „arvete maksmine“), vaid näiteks ka  meeskonnas tugevate suhete  (meeskonnavaimu) loomine, töötajatele  arenguvõimaluste  pakkumine ja  saavutuskogemuste  tagamine. Kuna juht ise otsib selliseid kogemusi töö juurest, mõistab ta seda pakkuda ka oma tiimile. Just seeläbi tekitab ta töötajates huvi meeskonna käekäigu ja selle tulemuste vastu.  Ta oskab inimesi päriselt käivitada, mitte ei looda ainult iga-aastase 6% palgatõusu peale, mis ilmselgelt enamikule inimestele praktikas mingit efekti ei anna (eriti kui 2022 aasta inflatsioon oli ~20% juures). Ta veab eest meeskonnas toimuvaid ja töötajatega seotud protsesse, mille kaudu lihtsustab ta lõpuks ka ühiste  eesmärkide ja tulemuste saavutamist . KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE 1) Kas pigem pead ennast manageri-tüüpi või liidri-tüüpi juhiks? Milles see avaldub? Kas su töötajad hindaksid sind samamoodi? 2) Kumb sinu hinnangul võrrandis eespool on – tulemused või inimesed? 3) Kui tugev loomulik side sinu ja tiimi vahel on – kas koolitusel või mujal kontori väliselt kohtudes pigem tunnete koos end mugavalt või on olukord veidi võõristav? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa