Tööpakkumised ja töökuulutused – leia töö või töötaja kiiresti

Kas meeskond peaks olema sõpruskond või pigem siiski vaid tööalastes suhetes, ja miks? Seda küsib kindlasti iga juht iseendalt mingil hetkel. Räägitakse küll, et ettevõte on suur ja sõbralik pere, aga tegelikult on töö juures ikkagi vaid kolleegid ning pere on kodus… või kuidas? Kas on mõistlik kolleegidega „liiga“ lähedaseks saada? Kuidas see meeskonnatööd mõjutab? Need on keerulised küsimused, millele ühest vastust pole. Töökoha suhted ei ole must-valged – mõnes olukorras on suurem lähedus kasulik, teisel juhul aga mitte. Lõpuks sõltub kõik konkreetsest meeskonnast, inimestest ja olukorrast. Isiklikud suhted tööl – kas hea või halb? Uuringud näitavad üsna selgelt, et head suhted ja tugev side kolleegide vahel mõjuvad hästi nii töötajate heaolule kui ka produktiivsusele. Näiteks leiti ühes USA-s läbi viidud uuringus, et töötajad, kellel on tööl lähedane sõber, on 7 korda tõenäolisemalt oma tööle pühendunud. Teisalt tõi hiljutine uuring Suurbritannias välja, et üle kolmandiku töötajatest peab liiga lähedasi sõprussuhteid tööl pigem kahjulikuks. Tööl tekkinud sõprussuhted võivad viia isiklike konfliktideni, mis hakkavad mõjutama töösooritust ja meeskonnavaimu. Seega on väljakutseks leida õige tasakaal – piisavalt lähedased suhted, aga mitte liiga isiklikud. Üks viis sellest mõelda on nii: juht ei saa kunagi oma töötajatega sõbraks saada (sest sõbrana on sul sotsiaalsed kohustused), aga pole ühtegi piiri olla töötajatega sõbralik. Kuidas see tundub? Juht kui suhete looja ja hoidja Juhi roll on suhete vormi ja läheduse loomisel kriitilise tähtsusega. Just juht mõjutab oma käitumisega väga suurel määral seda, milliseks kujunevad suhted kogu meeskonnas. Hea juht oskab luua positiivse, sõbraliku ja toetava õhkkonna, kus inimesed tunnevad end väärtuslikuna. Ta julgustab avatud suhtlust, aitab lahendada konflikte ning hoiab meeskonna fookuse tööl ja tulemustel. Samas peab juht säilitama professionaalse distantsi. Ta ei saa olla kõigi parim sõber, sest see võib mõjutada objektiivsust ja otsustusvõimet. Juht peab olema sõbralik, kuid õiglane ja järjekindel. Minu kogemused juhtimisest Oma koolituste ja nõustamiste käigus olen näinud väga erinevaid meeskondi. On olnud neid, kus inimesed tunnevad end kui ühest perest – suheldakse avatult ka väljaspool tööd ning ollakse üksteisele toeks. Need on sageli väga motiveeritud ja rõõmsad meeskonnad. Teisalt olen näinud ka meeskondi, kus suhted on jahedad ning igaüks keskendub vaid oma rollile. Töö saab tehtud, kuid puudub sünergia ja sisemine motivatsioon. On olnud ka olukordi, kus liiga lähedased suhted on viinud ebavõrdsuseni – erandid, eelistused ja info ebaühtlane jagamine. See tekitab pingeid ja kahjustab usaldust. Kuidas siis ikkagi tegutseda? Praktika näitab, et parem on olla pigem sõbralik ja inimlik kui liigselt ametlik. Inimesed veedavad suure osa oma ajast tööl ning see keskkond peaks olema toetav ja inspireeriv. Alusta iseendast. Ole eeskujuks – avatud, toetav ja professionaalne. Loo selged ootused. Anna meeskonnale arusaam, milline käitumine on sobiv ja milline mitte. Korralda ühistegevusi. Vabatahtlikud üritused aitavad luua sidet ilma sunduseta. Julgusta avatud suhtlust. Kuula, küsi ja näita üles empaatiat. Hoia tööalane võrdsus. Sõprussuhted ei tohi mõjutada otsuseid ega võimalusi. Lõppkokkuvõttes peab iga juht leidma oma meeskonnale sobiva tasakaalu. Head suhted on meeskonna edukuse ja heaolu oluline alus – ole sõbralik ja avatud, kuid jää professionaalseks. Küsimused juhile mõtisklemiseks Milline on minu meeskonna suhtlusstiil ja kuidas see tööle mõjub? Kuidas mõjutab minu enda käitumine meeskonna dünaamikat? Milliseid viise saan kasutada sideme loomiseks ilma liialt isiklikuks minemata? Allikas: Motivaator.ee (autor Kaido Pajumaa)

Kas oled mõelnud, miks mõnedel juhtidel on lihtsam hoida oma meeskonda motiveerituna, samal ajal kui teistel tekib sageli rahulolematus ja liiga kõrged palgaootused? Sageli peitub põhjus juhtimisstiilis. Uuringud näitavad, et juhi juhtimisstiil mõjutab otseselt seda, kui õiglasena töötajad tasustamist tajuvad ja kui motiveeritud nad on. Näiteks leiti, et kaasava juhtimisstiili korral oli tööga rahulolu oluliselt kõrgem kui autoritaarse stiili puhul. Autoritaarne ja kaasav juhtimisstiil Autoritaarse juhtimisstiili puhul kontrollib juht otsuseid, annab detailsed juhised ja ootab kuuletumist. Suhtlus liigub peamiselt ülevalt alla ning töötajate tagasisidet ei otsita ega väärtustata. Kaasava juhtimisstiili puhul kaasatakse töötajaid otsustusprotsessi, julgustatakse arvamust avaldama ja jagatakse vastutust. Suhtlus on kahesuunaline ning töötajad tunnevad, et nad saavad oma tööd ise juhtida. Kui inimene tunneb, et tema panus on oluline ja teda väärtustatakse, on ta valmis rohkem panustama ka ilma otsese lisatasuta. Mitterahaline motivatsioon ja palgaootused Lisaks palgale vajavad inimesed motiveerituna püsimiseks ka: autonoomiat ehk otsustusvabadust, kompetentsuse tunnet ehk arengut, seotust ehk kuuluvust meeskonda. Kui need vajadused on täidetud, ei ole raha ainus rahulolu allikas. Töö tundub mõtestatud ja väärtuslik ka siis, kui palk ei ole turu tipptasemel. Kui mitterahalised vajadused jäävad täitmata, muutub raha ainsaks kompensatsiooniks ning palgaootused hakkavad kasvama. Mida saavad juhid teha? Viis praktilist sammu 1. Kaasa töötajaid otsustesse Küsi töötajate arvamust ja ettepanekuid. Selgita avatult palgapoliitikat. Ole palgaotsustes läbipaistev. 2. Paku arenguvõimalusi Paku koolitusi ja mentorlussuhteid. Loo karjääriteekonnad ka spetsialistidele. Toeta ümberõpet ja uute oskuste omandamist. 3. Anna regulaarset tagasisidet Tunnusta konkreetseid saavutusi. Anna tagasisidet sagedamini kui kord aastas. Kasuta ka mitterahalist tunnustamist. 4. Loo ühtsustunne Seo meeskonnaüritused ettevõtte väärtustega. Anna meeskondadele vabadus ise algatada. Kaasa töötajaid kogukonna projektidesse. 5. Ole juhina eeskujuks Põhjenda oma otsuseid. Jaga oma arengulugu. Tunnista vigu ja õpi neist. Kokkuvõte Juhi roll ei ole ainult palganumbrite juhtimine. Oluline on luua keskkond, kus rahaline ja mitterahaline motivatsioon on tasakaalus. See toob kaasa rahulolevamad ja pühendunumad töötajad. Küsimused juhile mõtisklemiseks Milline on sinu juhtimisstiil? Kuidas saad oma meeskonda rohkem kaasata? Kui hästi tunned töötajate mitterahalisi vajadusi? Allikas: Juhtimiskiirendi.ee – Kaido Pajumaa

Kas oled kunagi sattunud tööl olukorda , kus tabad end mõttelt: „See ei ole üldse minu vastutusala – miks ma sellega tegelen?“ Või vastupidi – oled märganud, et mõni oluline ülesanne jääb tegemata, sest eeldati, et keegi teine tegeleb sellega? Need on klassikalised märgid ebaselgetest vastutusaladest ja nn „hallidest aladest“ meeskonnatöös. Deloitte’i 2019. aasta uuringu kohaselt peab 65% töötajatest oma tööülesandeid liiga laialivalguvaks ja halvasti määratletuks. Eriti terav on see probleem tööstusettevõtetes , kus osakondadevaheline koostöö on kriitilise tähtsusega: Müügiesindaja lubab kliendile tarnekuupäeva, konsulteerimata tootmisjuhiga. Tootearendus viib sisse muudatuse, informeerimata laohaldurit vajalikest uutest komponentidest. Turundus käivitab kampaania, kooskõlastamata seda müügiosakonnaga. Need on vaid mõned näited olukordadest, kus ebaselged vastutusalad võivad viia konfliktide, pinge ja tööseisakuteni. Kuidas saab juht luua selgust vastutusalades ja piirides? Kuidas saavutada olukord, kus inimesed mõistavad nii oma rolli kui ka teiste vastutust? Vaatame allpool praktilisi ja toimivaid viise, kuidas seda teha. Vastutuse maatriksi loomine Üks tõhus viis selguse loomiseks on vastutuse maatriks , tuntud ka kui RACI-maatriks. See aitab kaardistada olulised tegevused ja nendega seotud rollid. Koosta nimekiri kõigist olulistest ülesannetest või projektidest. Vajadusel jaga need alamülesanneteks. Määra rollid: R – Responsible : kes teostab? A – Accountable : kes vastutab lõpptulemuse eest? C – Consulted : kellega tuleb konsulteerida? I – Informed : keda tuleb kursis hoida? Täida maatriks – igal ülesandel peaks olema üks „A“, „R“-e võib olla mitu. Analüüsi koormust – kas vastutus on tasakaalus? Selgita ja jaga – veendu, et kõik mõistavad oma rolli ühtemoodi. Pane tähele: RACI-maatriks ei ole kontrollivahend ega „jõumeede“. Selle väärtus seisneb selles, et see toob nähtavale rollikonfliktid, mida saab juhi eestvedamisel turvaliselt lahendada. Protsesside ja piiride kokkuleppimine Selgus ei sünni ainult vastutuse määramisest, vaid ka kokkuleppest, kuidas koostöö toimub . Millal ja kuidas infot jagatakse? Kes ja millal otsustab? Visualiseeri protsessid – kasuta skeeme ja protsessikaarte. Lepi kokku infovahetus – regulaarsed koosolekud, ühised tööriistad. Määra otsustusõigus – mida otsustatakse iseseisvalt, mida koos? Toeta küsimist – loo kultuur, kus konsulteerimine on normaalne. Mida suurem on läbipaistvus ja psühholoogiline turvalisus, seda vähem tekib hallisid alasid. Tulemuste mõõtmine ühiste eesmärkide kaudu Konfliktid tekivad sageli ka seetõttu, et iga osakond mõõdab edu ainult oma vaatenurgast. Lahendus on ühised ettevõtte tasandi eesmärgid . Ühised mõõdikud (nt kliendirahulolu, kasumlikkus) Osakondadeülesed boonussüsteemid Ühiste võitude tähistamine Konfliktide ja arusaamatuste käsitlemine Tegutse kiiresti – ära lase pingetel kasvada. Keskendu käitumisele , mitte isikule. Tuleta meelde kokkuleppeid , mitte süüd. Otsi lahendusi koos . Kokkuvõte – selge vastutus kui meeskonnatöö alus Selged vastutusalad ei teki iseenesest. Need vajavad teadlikku juhtimist ja pidevat hoolt. Kaardista vastutus Loo toimivad protsessid Joonda eesmärgid Juhi konflikte teadlikult Selge rollijaotus loob tugeva vundamendi koostööks – eriti tööstusettevõtetes, kus sõltuvused osakondade vahel on suured. Küsimused juhile mõtisklemiseks Kui selged on vastutusalad sinu meeskonnas? Kus tekivad enim hallid alad? Kuidas toetad avatud ja varajast suhtlust? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja ja juht Kaido Pajumaa