12 Jan, 2022
Kuidas hoida head töötajat?
See juhtus eelmise aasta septembris Vihula mõisa seminariruumis. Olime juhtidega terve päev rääkinud erinevatest asjadest – tagasisidest, motivatsioonist, eesmärkidest jne. 15 minutit enne koolituspäeva lõppu võttis sõna personalijuht ja ütles midagi sellist: see kõik on väga põnev. Aga ikkagi jääb küsimus: kuidas hoida head töötajat?
Minu esimene reaktsioon oli isu hakata rääkima mingit ebamäärast ja üldisevõitu pühendumuse ja motivatsiooni ja juhtimisoskuste juttu. Seda, mida iga juhtide koolitaja oskab pikalt rääkida
Ent sain pidama. Ja vastasin ausalt: ma ei tea.
Küll aga hakkas see “ma ei tea” mind närima ja kuskil kella 3 ajal öösel läks uni ära ja sedastasin kaks asja: see, et ma ei tea, on okei, sest seda ei saagi keegi 100%liselt teada – liiga palju on muutujaid, mis on organisatsiooniti ja inimeseti erinevad. Ehk kui keegi tuleb lagedale kindla universaalse valemiga, siis tõenäoliselt ta pehmelt öeldes vuhistab.
Ja teiseks, kuigi kindlat valemit pole, siis peaks olemas olemas mingi metoodika, mingi loogika, mille järgi saaks testida, kuidas organisatsiooni heade inimeste hoidmise teemal toimetab? Ja selle küsimuse vastusega läksin järgmisel päeval juhtide ette ja pakkusin neile välja selle, milleni ma öösel jõudnud olin. Nüüd on see ka sinu ees.
Enne alustamist mõned põhimõtted:
Hinnang hetkeseisule peab olema realistlik ja seda saab teha läbi tegevuste , mida teeme või ei tee. St kaudsed meetodid ehk pühendumuse ja/või motivatsiooni uurimine, visiooni tunnetus vms on tunded, mis tekivad tegevuste tagajärjel.
Siht on hoida häid inimesi, mitte tingimata kõiki inimesi.
Eesmärk ei ole leida üles ühte kuldvõtmekest, mis garanteeriks 100%liselt tulemuse (sest seda pole olemas). Eesmärk on üles leida 2-3 teemat , millega teadlik tegelemine suurendaks tõenäosust, et head tegijad ei lahkuks.
Igal teema juures tasub ehk teha endale märkmeid, pannes kirja kahte tüüpi tegevusi: mis aitavad kaasa/mis ei aita kaasa ehk takistavad
Niisiis. Milline on hetkeseis sinu meeskonnas, organisatsioonis?
Suhtlus/tagasiside
Kuuluvustunne
Kuuluvusvajadus on töö kontekstis väga tugevalt meie käitumist mõjutav vajadus. Kui me räägime kodutööst, isolatsioonist, distantsjuhtimisest, siis see on kaasa toonud paljudele inimestel palju head – olulisim neist ehk vastutuse hüppeline kasv (üks uuring pakub kuni 50%). Ent samas märgivad uuringud, et sotsiaalse seotuse, kuuluvustunne on vähenenud.
Tagasiside ja tähelepanu
Inimesed ei vaja pidevat tagasisidet, nad vajavad tähelepanu. 54% lahkujate peamine põhjus on: mind ei pandud enam tähele. Ja eelkõige läheb see kivi juhi kapsaaeda. Tagasisidet on vaja aga eelkõige tööst, mitte juhilt – kuidas inimene saab ise aru, et ta läheb paremaks?
Üksühele vestlused
See on veidi juba lahtisest uksest sisse murdmine, ent siiski: siiani pole paremat vahendit juhtidele inimestega tööks leitud, kui … räägi inimestega. Regulaarselt, kord nädalas või üle paari nädala. 15-20 minutit. Kui tundub mõistlik eeldada, et töötaja on juhist oma teemas kompetentsem, siis on regulaarsed vestlused pea ainus viis, kuidas juht saab teadmustöötajat juhtida. Käsud, keelud, instruktsioonid ei tööta, sest… juht lihtsalt pole pädev.
Tegevused, mida teeme aitavad kaasa/ei aita kaasa
Keskkond
Sõnad ja teod
Keskkond mõjutab inimese käitumist enim. Ja kui juhtide sõnad ja teod ei lähe kokku, siis pole usaldust ja kui pole usaldust, siis läheb hea töötaja seda varem või hiljem mujalt otsima. Eriti puudutab see jutt väärtusi. Väärtused on igal juhul igas meeskonnas olemas, küsimus on, millised need on, kas nad on need, mida sõnades deklareeritakse ja kuidas need paistavad välja konkreetsete tegevustena. Siia alla käib ka elementaarselt lihtne asi: kas me päriselt teeme, mida lubame?
Tehnoloogia ja tasustamine
Mis tehnoloogiaid, suhtlustarkvara, andmebaase jne tööks kasutame? Ja võtmeküsimus – kas see on päriselt lihtne, mugav? Tehnoloogia on nagu kahe teraga mõõk. Ühelt poolt võib ta teha asju oluliselt kiiremaks ja lihtsamaks, ent päriselu näitab, et see võib olla ka oluline takistus. Ja siis on tasustamine – kas see päriselt on: 1. Suunatud sihi saavutamisele, misiganes see siht on 2. Õiglane ja motiveeriv
Töö rütm
Lahkumiste põhjusteks võivad olla mõnikord ka tõsisemad teemad. Head töötajad kipuvad olema saavutaja tüüpi tegijad, kellel on samas ka suurem risk läbipõlemisele. Ja seda on ka paljudele juhtunud. 71% töötajatest on viimastel kuudel tundnud tööstressi, 63% on kogenud läbipõlemist, ütleb CV-Online poolt eelmisel sügisel tehtud uuring. Stress pole halb, ent kui töö sprint muutub maratoniks, siis on see tee läbipõlemisele. Seega tasub ehk meelde jätta valem: Tulemus = Stress + Puhkus
Tegevused, mida teeme aitavad kaasa/ei aita kaasa
Töö
Eesmärgid ja fookused
90% meeskonna töö tulemusest on ära tehtud enne kui päris töö pihta hakkab, ütleb Harvardi Ülikooli professor Richard Hackmann. Protsentide üle võib vaielda, ent on vast selge, et mistahes töö edukuse, nii meeskonna kui inimese puhul, määrab olulisel määral ära ettevalmistus. Ehk peamisena siin küsimus, millest kõik alguse saab: millised on eesmärgid? Inimene suudab korraga piltlikult öeldes õhus hoida 5-7 palli/teemat. Seda n.ö rahu olukorras. Pinge kasvades kahaneb võimekus 2-3 fookuseni. Sellele teadmisele tasub mõelda, kui vaadata üle enda ja teiste töölaud. Ja eesmärkidest rääkides veel – inimesed ei suuda üle 6 kuu tulevikku n.ö käegakatsutavalt hoomata. Ehk pigem lühem periood ja vähem tegevuseesmärke.
Nähtavus
Kui on tehtud küsitlusi teemal “mis on kõige olulisem asi töötaja jaoks?”, siis juhtide vastus nr 1 on “palk”. Ja töötajate vastus on “et oleksin kursis, mis toimub”. Nähtavus, läbipaistvus töö kontekstis on ülioluline. Ühelt poolt aitab see aru saada töö protsessist ja vajadusel seda kohendada, ent teisalt – ja töötaja seisukohast olulisem – aitab aru saada, kus ma asun. Teistega võrreldes, ent ka enda varasemate tegemistega võrreldes. Läbipaistvus, selgus, nähtavus.
Takistuste kõrvaldamine
Juhi töö hea ja pühendunud töötaja puhul koosneb suures plaanis kahest tegevusest. Esiteks, mitte segada inimest tööd tegemast, ja teiseks, kõrvaldada inimese töölt takistusi. Ehk teha endast kõik olenev, et inimene saaks teha oma parimat ja et selle tegemine oleks võimalikult lihtne. Küsimus on, kuidas juht saab seda teha regulaarselt, teadlikult, nähtavalt.
Tegevused, mida teeme aitavad kaasa/ei aita kaasa
Areng
Nügimine
Areng on inimese põhivajadus. Samas status quo ehk praegune olukord enamikele inimesele eelistatud seisund. Igal inimesel on oma töökaar, mis tugevasti üldistatuna tähendab, et uues rollis alustades oleme esimesel aastal kõik õpipoisid. Sellele järgneb 2-3 aastane nn pühendunute aeg, kus me saame juba aru, milles töö seisneb, toome tulemust, õpime, haarame, kasvame. Ja siis tuleb meistri periood 1-2 aastat: viljade noppimine. Ent on paratamatu, et meistri perioodi lõpus hakkab tulemuslikkus vaikselt, aga kindlalt langema. Isu väheneb, pühendumus väheneb, teeme ära asjad “omal heal tasemel”, ent arengut seal enam pole. Ning see on ka koht, kus on sageli vaja juhi välist tõuget, et minna uuesti õpipoisi rolli, mõne teise töö, ameti, valdkonna peal. Mõnikord tehakse seda teadliku roteerumissüsteemiga, mõnikord lihtsalt rääkimisega, mõnikord… Nügimine.
Vastutuse laiendamine
Vastutus on eelkõige tunne, mis tekib mingi tegevuse tagajärjel. Ja vastutus on samas selle tegevuse tagajärjedega arvestamine. Areng – kui rääkida arengust inimese võimekuse kontekstis tööl – toimub reeglina ainult vastutuse kasvamisega. Vastutust võetakse ning enamasti on see ka valiku tagajärg. Ehk inimesel peab olema valik. Ja vastutus ja võimalus teha valikuid on ka erakordselt tugev motivaator headele töötajatele. Lühidalt on kogu selle jutu mõte – kas ja kui palju saab töötaja valida: mida, kuidas, kellega ja millal ta teeb? Ja kuidas neid valikuid suurendada?
Motivatsioon
Motivatsioon on tegude tagajärg. Ning töö kontekstis näitas Theresa Amabile Harvardi ülikoolist juba mõned aasta tagasi tehtud uuringus, et töö motivatsiooni hoidmiseks on olulisimad asjad igapäevased väikesed võidud. Mitte suured, üleelu suurused töövõidud, vaid just need väikesed asjad – need, mis tekitavad tunde, et ma liigun edasi. Küsimus on, kuidas aidata töötajal olla teadlik oma edasi liikumisest, nii konkreetse töö kontekstis kui ka isikliku arengu kontekstis?
Tegevused, mida teeme aitavad kaasa/ei aita kaasa
Kui oled nüüd need teemad läbi lugenud, võib-olla ka mõned tegevused või mõtted kirja pannud – tehes seda ehk isegi koos kolleegidega. Siis on tõenäoline, et silma jäävad 3-5 teemat, millega teadlik tegelemine suurendaks tõenäosust, et head töötajad meeskonnast ja organisatsioonist ei lahkuks. Näiteks võid ka teha veel teemade edetabeli, pannes iga teema taha märke: suur mõju/väike mõju ja raske teostada/lihtne teostada. Ning mõistagi alustada teemadest, millel on suur mõju ja mida on lihtne teostada.
PS Muidugi on siin teemade all veel hulk detaile, fakte, trende, uuringuid jne. Ent teeotsa oled ehk juba üles leidnud, see ongi hetkeseisu kaardistamise eesmärk.
Ning kui on vaja siia lõppu veel ühte põhjust, miks seda kõike ette võtta, siis tasub ehk meelde jätta üks mõõdetav ja konkreetne rusikareegel: hea töötaja lahkumise korral võid arvestada otseseks kuluks organisatsioonile umbes töötaja ühe aasta palk.
Autor: Raimo Ülavere, raimoulavere.com
