Blogi > Raimo Ülavere

Kui kiitmine muutub piduriks By Raimo Ülavere (Coach)

“Mis mõttes?” jahmatasin mõni aeg tagasi, kui lugesin ühest muidu supertoredana tundunud raamatust, et kiitmine tuleks ära lõpetada.

 

Juhtidega pole harvad diskussioonid teemal kumb on parem: kas kriitikaga (eufemismina öeldakse selle kohta “tagasiside” :-)) juhtimine või tunnustuse, kiitustega juhtimine. Muidugi, sellise valiku korral pole kahtlust, kumb saab lõpuks enam poolehoidjaid – ikka kiitmine ja tunnustus. Elementaarne. Seda kinnitavad ja räägivad ju kõik. Või õigupoolest… peaaegu kõik.

Kutsun sind n.ö tavamustrist välja mõtlema ja korraks kaasa tulema mõttega: juhtimise seisukohast pole äkki kumbki viis mõistlik. Veel hullem, mõlemad – piits, ent ka präänik – on sama kepi kaks otsa ja võivad viia vastutuse vähenemiseni ning inimese võimekuse arengu pidurdumiseni. Seega, veelkord, kriitika – millest on lihtsam aru saada – ent ka kiitmine pole alati ehk parim viis inimese arengule kaasa aitamisel.

Kiitus kui inimestega manipuleerimine

See mõte pole originaalne ja isegi mitte kuigivõrd uus. Mõte kriitika ja kiitmise ebavajalikkusest on 100 aastat vana ja kuulub psühholoog Alfred Adlerile, Freudi ja Jungi kaasaaegsele. Niisiis, tule mõneks minutiks kaasa ja vaatame “The courage to be disliked” ja “The courage to be happy” raamatutele toetudes, kas see mittekiitmise jutt ka päriselt mõistlik tundub.

Alustuseks kohe vastus olulisimale, ehk miks Adler väidab, et kiitus pole mõistlik, veel enam, et see on sageli ka kahjulik? Kiitus on enamikel juhtudel antud hierarhilise positsiooni rõhutamiseks – ehk “positiivne tagasiside” inimeselt, kes oskab, inimesele, kes ei oska. Ehk lühemalt: kiitus on inimestega manipuleerimine, ütleb Adler. Paneb õhku ahmima? Mind küll esimese hooga pani. Ent vaatame edasi.

Uskumus oma saamatusest tugevneb

Adler väidab ka, et kiitus sagedasti, erinevalt tavaarusaamast (selle nn tavaarusaama taga on enamasti kiituse jagajad ehk juhid) võimendab inimese uskumust, et tal ei ole piisavalt oskusi ja võimekust. Ja et ta tunneb, et peab oma võimekust siis n.ö valideerima, kas juhi kriitika või kiituse vastu.

Toon näite. Tööl on vaja ära teha üks töö. Kui selle teeb ära juhi alluv, siis on justkui põhjust kiita ja juht teebki seda. “Tubli! Nii hästi tehtud!”. Ja kui on veel veidi teadlikum, koolitustel käinud ja raamatuid lugenud juht, siis ikka “õige kiitmine”: mille eest konkreetselt jne. Ent kui sama töö teeb ära juhiga samal tasemel või ka hierarhias ülevalpool asuv inimene, siis ütleb juht: “Aitäh!” Ent tõenäoliselt ei hakka vaeva nägema õigesti vormistatud kiitusega, alates “Tubli!”-st kuni detailsema kirjelduseni, mille eest ta ikka kolleegi kiidab. Sest see tundub kuidagi… kohatu? Miks? Sest me näeme kiitust osana hierarhilisest süsteemist. Kiitja on tark ja kiituse vastuvõtja… hmm, ütleme siis mitte nii tark.

Tähelepanu võrdsustatud kiitusega

Ent ometi on kiitmine ja tunnustamine justkui inimõigus, mida töötajad, olenemata tasemest nõuavad ja vajavad. Ja seda ka rahulolu küsitlustes ütlevad. Tõsi. Ent vaatame korraks, mida me inimestena ikkagi vajame. Ja kuidas heade kavatsustega kiitmine asju hoopis vales suunas võib hakata kiskuma.

Miks tekib vajadus kiita ja kiitust saada? Inimesed, me kõik, vajame tähelepanu. Ehk me tahame, et meid ja meie tööd märgataks, pandaks tähele. See on seotud kuuluvusvajadusega, me tahame tunda ennast vajalikuna. See on arusaadav. Ent siit edasi lähevad asjad lappama – ehkki me vajame tähelepanu, siis juhtide ja inimeste peades on see aastatepikkuse hierarhiliste süsteemidega kokkupuute tõttu moondunud vajaduseks kiituse, tunnustuse järele.

Rivaliteet, konfliktid, hõõrumised

Tulemus on lihtne: juhtidele korrutatakse söögi alla ja peale, et ta peab kiitma oma inimesi. Ja nad teevadki seda. Pannes sellega aluse nõiaringile, kus head tööd tehakse juhi pärast, selleks, et silma paista, et teistest rohkem tähelepanu ja kiitust saada. Et tunda ennast erilisena. Mitte aga töö enda pärast. Tagajärjeks võib olla sisemine rivaliteet, asjatud konfliktid ja hõõrumised, võitlus juhi tähelepanu ja kiituse pärast. Ning tagajärjeks võib olla ka ebakindlus, oma oskustes ja võimekuses kahtlevad töötajad.

Kiitmise ja tunnustamise kultuuri pealetung juhtimises torkab silma eriti ajastul, kus töötajad paljudes valdkondades on faktiliselt oma juhtidest konkreetses töös võimekamad, professionaalsemad, kompetentsemad. Mis on ka mõistetav, juhid peaksid olema head juhtimises, nad ei pea ega saagi olla sama head tippseptsialistid. Kiituse juurde tagasi tulles – nad tegelikult ei saa arugi, mille eest nad kiidavad, kui suurt või väikest pingutust see töö nõudis. Ent kiita võtavad ikka. Sest nad on juhid. Ja juhid peavad kiitma…

Parim tunnustus: aitäh!

Mida siis teha? Kui ühelt poolt inimesed vajavad tähelepanu ja teisalt pole kiitmine ehk alati kõige mõistlikum viis tähelepanu osutamiseks. Esiteks on juhtidel ehk hea teadvustada Adleri tõdemus, et inimestel pole enamasti puudus võimekusest või oskustest. Enamikel juhtudel on tal puudu julgusest, enesekindlusest konkreetset rolli või tegevust silmas pidades. Tahtes töötajat motiveerida (teades ka et motivatsioon on tegevuste tagajärg), mitte panna töötajat sõltuvusse enda kiitusest või kriitikast ning kultiveerida samal ajal ka arusaama, et me oleme võrdsed, lihtsalt tööd on erinevad, oleks mõistlik ehk teha midagi, mida näitlejad teevad alati pärast etendust. Ehk öelda inimesele, kes on millegiga hakkama saanud: “Aitäh!” Punkt.

 
Autor: Raimo Ülavere