Visitor Counter Online
Skip to main content

Töö ootab

Töö ootab.

Tööd ootavad. Töökohad ootavad.

Töö ootab tegijaid. Vali sobiv töökoht ja kandideeri kohe! Igaüks meist on vähemalt korra elus tööd otsimas. Siis on hea teada, kus töö Sind ootamas on. Kindlasti ootame Sind Kandideeri.ee -s, kui oled töökohta vahetamas või tööturule sisenemas.

Alati on siin valik töökohti, Sind ootamas. Mõnikord on töid rohkem, mõnikord jälle vähem. Kõik sõltub hetkevajadustest. Töö vajab tegemist!

Värsked töökuulutused

Boston Dynamics, Inc.
Waltham, MA, USA
03 Feb, 2023
Creative Concrete
Tullamore, Co. Offaly, Ireland
03 Feb, 2023
Töökuulutus aegub:
03 Apr, 2023
Ardale Recruitment
Dublin, Ireland
03 Feb, 2023
Palgavahemik (Bruto):
€55,000 - €65,000 aastas
Töökuulutus aegub:
03 Apr, 2023
Cairdeas Community Childcare
Kinnegad, Co. Westmeath, Ireland
03 Feb, 2023
Töökuulutus aegub:
15 Feb, 2023
Kasak Solutions
Läike tee 10, Peetri, Harju County, Estonia
02 Feb, 2023
Töökuulutus aegub:
03 Mar, 2023
Ardale Recruitment
Carlow, Ireland
02 Feb, 2023
Palgavahemik (Bruto):
€80,000 - €100,000 aastas
Töökuulutus aegub:
02 Apr, 2023
Irish Casing Company
Tullamore, Co. Offaly, Ireland
02 Feb, 2023
Töökuulutus aegub:
25 Mar, 2023

Blogi, Artiklid ja Uudised

Kas oled kuulnud sellist ulmelist väidet, et meie mõtted/uskumused määravad meie elu ja tulemused elus? Kas tegemist on esoteerilise väljamõeldisega või hoopis kavala psühholoogilise ahelreaktsiooniga alateadvusest käitumisse ning seeläbi ka tulemusteni? Paljud inimesed püüavad oma elu korda saada ja tulemusi parandada käitumiste/harjumuste muutmise kaudu? Kuidas aga seda teha, kui sageli on meie tegemiste või tegemata jätmiste põhjused palju sügavamal kui lihtsalt  “valik” ? Üldjuhul tegutseme oma tunnete, meeleolude ja tujude ajendil, mis omakorda meie mõtteid kujundavad. Lühidalt, kui soovid oma elu ja tulemusi kontrollida, tasub  teadvustama hakata oma mõtlemist . See on esimene samm, millele kõik muu järgneb. Vaata video: https://motivaator.ee/mo%cc%83tlemine-maarab-elu/   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Hommik. Kell on 8.30. Inimesed hakkavad tööle saabuma. Mõni tuleb naeratades, mõni aga täiesti mossis. Mõni ütleb kõikidele vastutulijatele rõõmsalt „Tere hommikust”, teised aga väldivad pilke saates teistele selgeid sõnumeid „Jätke mind palun rahule!”. See on meie meeskondade argipäev, kuhu kuulub nii inimesi, kes üksteise tuju päeva jooksul paremaks teevad, aga ka neid, kes seda ainult alla kisuvad. Ja see omakorda hakkab mõjutama, kuidas inimesed tööl oma ülesannetega toime tulevad. Või kas üldse soovivad nendega toime tulla, sest peas on nii palju muid mõtteid (nt „miks ta ikka mulle niimoodi altkulmu pilgu viskas?”), mis tööle keskenduda ei lase. Kokku moodustab see kõik meeskonna sisekultuuri, mis võib olla nii positiivne kui ka negatiivne. Positiivne aitab meeskonnal oma  eesmärkidele lähemale jõuda . Negatiivne loob aga kogu aeg uusi takistusi, et mitte eesmärkideni jõuda. Just seepärast on meeskonna läbisaamine nii oluline. See kujundab  meeskonna sisekultuuri . MÜÜRID MEESKONNAS Põhjuseid, miks meeskonna läbisaamine ajas paremaks või halvemaks muutub, on kindlasti rohkem kui üks, kuid minu isiklik kogemus meeskonnakoolitajana on näidanud, et üheks oluliseimaks teguriks on „müürid meeskonnas”. Müürid meeskonnas tähendavad isiklikke kaitsevalle, mille taha inimesed varjuvad – nad ei näita teistele välja oma tegelikke tundeid, ei avalda tegelikku arvamust ja ei näita oma tegelikku „nägu”, vaid kannavad maske ja mängivad rolle, mis neid üksteisest eemal hoiavad. Kaitsemüüridel on meeskonnas aga 2 väga suurt ohtu: a) Müürid kulutavad mõttetult palju energiat (mis takistab tööle keskendumist) Olles müüri taga peab inimene kogu aeg oma müüri ees hoidma laskmata end kunagi päriselt  vabaks . Samas ei pruugi inimene üldse teadvustada ja endale tunnistada, et müür eksisteerib, sest see on nii omaseks saanud (roll on nii tuttav). Küll aga näevad nad teiste müüre – nad näevad, et teisi ei saa päriselt usaldada, sest nad ei ole siirad ja ehedad. Kui aga teiste puhul saab müüre täheldada, on suur tõenäosus, et „nägijal” endal on ka müür ees. Selline on juba kord elu müüride taga – kui üks ei ole ehe ja aus, on seda raske olla ka teisel. Ja niimoodi saab alguse  lumepalli efekt meeskonnas , kus lõpuks on siirus, sisemine ausus ja usaldus kadunud ning kõik teevad lihtsalt nägu, nagu oleksime meeskond ja keskenduksime ühisele eesmärgile. b) Müürid võõrandavad inimesi teineteisest meeskonnas Kaitsemüüride teine probleem ilmneb  võõrandumises . Jah, näiliselt on kõik koos töötavad inimesed meeskonnad, aga sisuliselt on need tegelikult ainult grupp samas organisatsioonis töötavaid inimesi. Nendel ei ole omaks võetud ühist eesmärki (igaüks keskendub oma isiklikele eesmärkidele) rääkimata selle eest ühisest vastutamisest (meeskonna tulemuse eest tunneb vastutust ainult juht). Kõikide inimeste vahelisi suhteid saab mõõta  emotsionaalse läheduse  skaala kaudu. Näiteks oma parima sõbraga oleme 100 peal – me võime end täiesti avada kartmata tagajärgi (me usaldame teda 100%, mistõttu  võime olla haavatavad ). Täiesti võõra inimesega oleme aga 0 peal – me ei ava ennast üldse, sest me ei usalda seda inimest, mistõttu oleme sügavas kaitses ja mitte grammigi haavatavad (sest me ei oska hinnata tagajärgi). Samasugune skaala on tegelikult olemas ka igas meeskonnas – nii suhetes üksteisega (meeskonnaliikmetega), aga ka juhiga.  Tegelikult on sellel skaalal 3 näitajat: 1) mina vs juht (ja selle skoor) 2) mina vs konkreetsed töökaaslased 3) mina vs meeskond (grupp). Kui sa oled oma parima sõbraga (aga ka oma abikaasa või elukaaslasega) 100 peal, siis kus sa oled oma juhi, konkreetse töökaaslase või meeskonna suhtes?  Paljud ütlevad, et kõik need kolm näitajat on 50 juures või alla selle. Mõni ütleb, et üksikute kolleegide suhtes võib see olla üle 50, aga enamuse suhtes jääb see siiski alla poole. Teisiti öelduna tunnevad need inimesed, et võivad oma juhti ja meeskonda usaldada ainult 50% ulatuses – ülejäänud osas tuleb end kaitsta.  Aga mille eest? MEESKONNA LÄBISAAMISE PARADOKS „Kaitsta mille eest?” ongi tegelikult väga huvitav küsimus. Inimesed ei oska sellele üheselt vastata. Nad ei oska välja tuua ühtegi konkreetset ohtu, mille eest end meeskonnas kaitsta ja mille eest nende kaitsemüüride taha varjuda, aga nendel pole samas ka tunnet, et sooviksid end päriselt avada ja oma tegelikku nägu, haavatavust ja inimlikkust üles näidata. Nad ütlevad, et see on ikkagi ju töö ja need on ikkagi ju kolleegid, mitte mu sõbrad. Nad lisavad, et need on inimesed, kellega ma pean koos töötama, mitte et ma oleks  valinud  nendega koos töötada. Siiski unustavad need sama inimesed ära, kui palju aega nad kellegagi koos veedavad. Sõpru näevad nad ehk kord nädalas või kuus. Abikaasasid näevad nad hommikuti ja õhtuti. Aga töökaaslastega ollakse koos kuni 10 tundi päevas ja niimoodi keskmiselt 40 aastat oma elust. Ja siit tulenebki üks olulisim põhjus, miks tasub pingutada selle nimel, et  meeskonnaliikmete läbisaamine paremaks muuta  – sellel on emotsionaalne hind tundes end mugavalt ja hästi, aga ka väga praktiline hind, sest  mida paremini end töö juures tunneme, seda tulemuslikumad oleme  (me saame oma energia tööle suunata ja ei pea erinevate pseudo-probleemidega tegelema). SOOVITUSED MEESKONNA LÄBISAAMISE PARANDAMISEKS: 1. Juht peab esimesena kaitsemüüri tagant välja tulema Mõnikord on juht ise see, kes kõige kõrgema kaitsevalli ette on ehitanud. See tähendab, et meeskonnas ei toimu suhtlus mitte „inimene vs inimene” tasandil, vaid pigem „juht vs töötajad” rollimängud. Ja mida tugevamalt juht oma juhi-rollis kinni on, seda kaugemale inimesed oma „töötaja”-rolliga juhist liiguvad. 2. Juht peab huvituma päris probleemide põhjustest meeskonnas Põhimõtteliselt on kahte tüüpi juhte – ühed huvituvad päriselt, mis meeskonnas toimub ja on valmis sellega tegelema, ja teised teevad näo, nagu nad teaksid täpselt, miks inimesed tegelikult meeskonnas läbi ei saa, tööle ei pühendu jne. Kahjuks juhtub aga sageli, et juhid eksivad – nemad näevad oma müüri tagant „oma” pilti ja nad ei teagi tegelikult, mis töötajate müüri taga toimub (sellest räägitakse küll „kohvinurga koosolekutel”, aga juhid ei ole nendesse kaasatud). Üheks heaks viisiks tegelike põhjuste ja probleemideni jõuda on viia meeskonnas läbi  anonüümne meeskonna tagasiside küsitlus  ja sellele järgnev  meeskonnakoolitus  (millega saan sind muide aidata – vt  siia ). 3. Inimestes peab tekkima julgus teineteisele vastanduda meeskonnas Üheks levinud probleemiks paljudes meeskondades on lihtne tõsiasi, et üksteisele ei soovita vastanduda (välditakse igati kirglikke vaidlusi, debatte, konflikte jme). Selle asemel pillutakse üksteisele oma müüride tagant „mürginooli”. Kui juht kaks esimest eespool nimetatud sammu ette võtab, näitab ta head eeskuju ka teistele, et müüride tagant väljatulemine on  okei  – ta näitab meeskonnaliikmetele, et tema juhina on avatud päris probleemidega tegelema, mis tähendab julgustust ka teistele sama teha. Esimeseks sammuks sellel teel on julgeda päris (sh tundlikke) asju välja öelda ja ka endale tagasisidet küsida. Ja seda mitte niivõrd läbi tülide ja emotsionaalsete „plahvatuste”, vaid läbi konstruktiivsete arutelude. Sageli istuvad meeskondade juures nurgas nn “roosad elevandid” (loe: “tundlikud teemad”), kellest kõik on teadlikud, aga üheskoos tehakse nägu, nagu neid ei oleks. Julgemine vastanduda tähendabki julgust nendele „elevantidele” rohkem tähelepanu pöörata ja läbi oma haavatuse ülesnäitamise  tunnistada, et meie meeskonnas on probleeme, millega tuleks üheskoos tegelda . Jällegi, juhil on siin kandev roll, sest kõik ootavad temalt, et ta peidetud probleemid päevavalgele tooks ja nendega tegelikult tegeleks. Kui need on tehnilised probleemid, tuleb neid teadvustada ja öelda, mis seisus tegelikult asjad on. Kui neid saab parandada, tuleks kokku leppida ajakava ja määrata vastutavad isikud. Ja neid isikuid ka vastutavana hoida. Kui tegemist on probleemsete isikutega, peab juht julgema nendele vastu astuda ja neid korrale kutsuda. Ka siis, kui tegemist on väga oluliste isikutega meeskonnas. Mitte ükski isik ei saa olla olulisem kui meeskond tervikuna. Ja kui on üksikisikud, kes kahjustavad kogu meeskonna atmosfääri ja sisekultuuri, tuleb võtta nad vastutusele või halvemal juhul isegi meeskonnast välja heita. Ja kui probleemiks on juht ise, peab juht julgema iseendale vastanduda – tunnistada oma vigu ja eksimusi ja näitama üles meeskonnale, et ta on valmis enda kallal tööd tegema. Kõige keerulisemad juhid on  iseenda suhtes peitust mängivad juhid  – kõik teised teavad, et juht ei tule mingite asjadega toime, aga juht ise peidab seda enda ja teiste eest, mistõttu käibki „pseudotöö” tegemine, kuigi kuklas mõtlevad kõik ühtemoodi:  ta ei tule juhina toime. Kuidas saakski üheski meeskonnas läbisaamine hea olla, kui eespool kirjeldatud teemadega ei ole avatult tegeletud? Kes aga siin saaks alguse teha? Ükski töötaja sellega algust ei tee, sest tema ootab seda juhilt. Just seepärast peaks juht olema see, kes astub esimese sammu ja küsib endalt otse,  mis tegelikult mu meeskonnas toimub?  Ja kui ta näeb, et meeskonnas ei ole läbisaamine hea ning see mõjutab otseselt juba töötulemusi, tuleks eespool antud soovitustega samm sammult tegelema hakata. Tean juhte, kes on selle teekonna meeskonnas ette võtnud ja olukord meeskonnas (loe: nii meeskonna läbisaamine kui sellest tulenevad tulemused) on väga kiiresti uue suuna võtnud. Seega tasub kindlasti proovimist. KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE 1) Kas tunned, et sinu ja meeskonna, või meeskonnaliikmete vahel omavahel on kaitsemüürid? 2) Kas oled tegelenud proaktiivselt nende müüride eemaldamisega? 3) Kas sinu meeskonnas julgevad inimesed üksteisele positiivselt vastanduda – küsida ebamugavaid küsimusi, juhtida üksteise arengukohtadele tähelepanu jms ilma kartmata tülli minna?   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Koolitus " Kinnisvara ostmine kohtutäiturilt " toimub 08/02/2023. Kohtutäitur Kaja Lilloja annab ülevaate kohtutäituri tegevusest kinnisvara realiseerimisel täitemenetluse protsessis, kinnisvara enampakkumisest ja kanalitest, mille kaudu kohtutäiturid kinnisvara müüvad. Koolitusele on oodatud kõik: kinnisvaramaaklerid , kes soovivad müüa täitemenetluses olevat vara; investorid , kes soovivad soodsalt soetada kinnisvara; spekulandid , kes soovivad teenida tehingutest probleemse kinnisvaraga; eraisikud , kes soovivad osta endale kodu kohtutäituri pakkumiste seast. Koolitus " Kinnisvara ostmine kohtutäiturilt " toimub 08/02/2023 kell 10.00-13.15 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Zoom'i keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee
Oleme usutavasti kõik elu jooksul kogeda saanud nii head kui nõrka juhtimist. Aga samas usutavasti sa nõustud, et isegi kõige “halvemad” juhid ei ole tegelikult üldse halvad inimesed. Vastupidi – halvad/nõrgad juhid on sageli äärmiselt meeldivad ja toredad inimesed! Juhtimine lihtsalt ei ole päris nende “asi”, mistõttu ei kuku see ka väga hästi nendel välja. Selle tulemusena on nad sageli ise õnnetud, nende meeskond on õnnetu ja ka nende enda juht on õnnetu.     Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Kes on teie ettevõtte kõige väärtuslikum klient? Kuidas sa teda kohtleksid? Kuidas temast mõtleksid? Mida tema kohta teada püüaksid saada? KÕIGE VÄÄRTUSLIKUM KLIENT Oled sa mõelnud, et iga ettevõtte kõige väärtuslikumaks kliendiks on  tegelikult töötaja . Üldjuhul ei mõelda töötajatest kui kellestki, keda “teenindada”, vaid kui kellestki, kes peab (kliente) teenindama. Kuid nagu ühes oma varasemas  artiklis  küsisin,  kes teenindab töötajat, kui kogu tähelepanu ainult klientidel on? Oled sa kunagi mõelnud klientide ja töötajate ühiste joonte peale?  Vaatame seda koos: * Kui klient ei saa head teenindust töötajalt, on ta rahulolematu ja pettunud, ning mõtleb selle teenuse pakkuja juurest lahkumise peale.  Kui töötaja ei saa head “teenindust” juhilt, on ta samuti rahulolematu ja pettunud ,  ning  mõtleb (ja võimalusel teeb selle ka teoks) tööandja juurest lahkumise peale. * Kui klient on rahulolematu ja pettunud, ei soovi ta enam tagasi tulla.  Ja   sageli ei tulegi!  Kui töötaja ei saa head “teenindust” juhilt, ei soovi ta ehk samuti hommikuti tööle tagasi tulla. Aga tal ei ole selleks sageli valikut – ta peab ju arved ära maksma, mistõttu pigistab ta kõige suhtes silma kinni. Siiski ei pea ta tööl käies pühenduma, ning sellises olukorras üldjuhul ei pühendugi. * Kui klient on rahulolematu, siis saab ta nõuda kohtumist “juhatajaga”, kellele oma rahulolematust välja näidata. Paljudes firmades on isegi “Tagasiside” postkastid klientidele, kuhu nad saavad oma mõtteid ja arvamusi saata.  Kui paljudes firmades on aga sellised postkastid töötajatele? Ja kui ongi, siis kui palju seda töötajad kasutavad, teades, et infoga midagi väärtuslikku tehakse? Kui töötaja on rahulolematu, ei küsi sageli tema arvamust / tagasisidet keegi (ja tal pole kellegi juurde minna (võib-olla ainult kolleegi juurde kohvinurgas)), vaid pigem võib töötaja kohata mõtteviisi, et kui ei meeldi, siis astu minema – meil on järjekord ukse taga. Ja kui mõnikord viivadki julgemad juhid töötajate tagasiside uuringu läbi, siis praktika näitab sageli (ja millest lähemalt  selles artiklis  kirjutasin), et sellest nopitakse välja positiivne ja kasulik pool juhile, kuid ignoreeritakse töötajate tegelikke rahulolematuse põhjuseid. Nagu näha, on klientide ja töötajate vahel tõesti päris palju sarnasusi. Töötajad on siin aga veidi raskemas seisus, sest nendel ei ole nii lihtne oma rahulolematust väljendada, mistõttu peavadki nad sageli oma muresid varjama hirmus töökoha kaotuse ees. KUIDAS PARIMAT KLIENTI KOHELDA? Mis kasu on rahulolevatest klientidest, kui töötajad, kes neid kliente teenindama peavad, ise rahulolematud on?  Või kas üldse on pikaajaline klientide rahulolu võimalik keskkonnas, kus töötajad ise rahulolematud on? Mis on see  vibe , mida sellised töötajad klientidele välja saadavad? Paljud juhid kipuvad kahjuks ikka veel mõtlema nii, et töötajatel on neid rohkem vaja, sest juhid pakuvad ju töötajatele tööd. Kui seda aga proovida teisest otsast vaadata, siis on tegelik olukord veidi teistpidi –  juht vajab töötajaid, mitte vastupidi . Kuidas nii? Võime näiteks ette kujutada klienditeeninduse osakonna juhti, kelle töötajad otsustavad ühel hommikul türannist juhi tõttu mitte enam tööle tulla. Ja samal põhjusel ei taha ka uued töötajad enam tema osakonda tulla. Kuidas see juht end 2 päeva või 2 nädala pärast tunneks – kas ta saaks jätkuvalt oma töö ja eesmärkidega hakkama? Sellises olukorras võib juht esmakordselt tunda, et ta tegelikult  vajab oma töötajaid . Igapäevakeskkonnas aga juhid seda sageli ei tunne.  Vähemalt ei näita nad seda välja.  Pigem kipuvad (vähemalt vanemate  põlvkondade juhid ) nad välja näitama seda, et sul (töötajal) on mind (juhti) rohkem vaja kui mul sind. PALK EI OSTA PÜHENDUMUST Kui mõelda nüüd sama olukorda kliendi vaatenurgast, muutub pilt kummaliseks. Tean kahjuks isiklikult mitut juhti, kes töötajatega küll nagu  türann ringi käib , aga kliendi juures imalaks  inimesearmastajaks muutub . Seda on kõrvalt üsna ebamugav vaadata – suletud uste taga ülbitseb ja nõmetseb, aga kliendi ees näitab nägu, nagu kohtleks kõiki töötajaid samamoodi nagu kliente. Mitte ükski klient ei taluks pikalt sellist kohtlemist, nagu paljud  juhid oma töötajatele pakuvad . Ja miks peaksid töötajad pakkuma  pühendumusega teenindust siis selle firma klientidele ?  Jah, paljud juhid mõtlevad: “ Sest sa saad selle eest palka! “. Kui aga niimoodi motivatsioonist mõelda, siis töötajad just nii palju pingutavadki, nagu nad palga eest õigeks peavad (kas tead mõnda töötajat, kes ütleks, et talle makstakse piisavalt, et päriselt pühenduda?).  Palgaga ei saa pühendumust   osta!  Palga eest saab osta töötajalt töötunde, aga kindlasti mitte  südamest tulenevat pühendumust . KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE 1) Kui su töötajatel oleks valida 3 sarnase töökoha vahel, kus on enamvähem sama palk ja samad töötingimused, siis kas ja miks nad peaksid eelistama hetkel sinu alluvuses töötada? Mis hoiab neid siin lisaks palgale? Kas leiad 3-5 head põhjust? 2) Kas sina tunned mõnikord juhina, et sinu juht ei paku sulle sellist “teenindust”, nagu sa tegelikult ootad (ja vääriksid)? Mida iganes sa enda jaoks “heaks teeninduseks” ei pea, mõtle, kas praegune tema käitumine sinuga tekitab sinus tunde, et tahaksid talle anda rohkem kui palga eest andma pead? 3) Kas sa oled oma meeskonnas töötajatele siiralt öelnud, et oled nendele tänulik, et nad sind aitavad? Mitte lihtsalt ei ütle koosoleku lõpus “Väga hea!” vms, vaid vaadanud nendele silma ja öelnud, et sa ei tuleks ilma nendeta toime. See on ju tõsi! Sa ei tuleks ilma nendeta mitte mingil viisil toime.  Miks mitte nendele seda siis regulaarselt teada anda? Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Koolitus " Kinnisvara arendusprojekti juhtimine " toimub Kinnisvarakoolis 14/02/2023. Koolitusel annavad Marko Sula, Andrus Väärtnõu ja Kaisa Marissa Aduson ülevaate kinnisvaraprojekti juhtimisest algusest lõpuni. Koolitus on suunatud: eraisikutele ja väikeinvestoritele , kes plaanivad arendada endale kuuluval kinnistul kinnisvara; investoritele , kes plaanivad soetada kinnistu, et sellel hakata arendama kinnisvara; maakleritele , kes vahendavad uusarendusi ja soovivad hoomata kogu arenduse protsessi; kinnisvara hindajatele , kes tegelevad kinnistute hindamisega; kõigile kinnisvaraspetsialistidele , kes soovivad olla kursis kinnisvaraarendamise erinevate protsesside ja etappidega; kõigile omavalitsustöötajatele ja riigiametnikele , kes puutuvad kokku kinnisvaravaldkonnaga. Koolitus " Kinnisvara arendusprojekti juhtimine " toimub 14/02/2023 kell 10.00-16.45 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Zoom'i keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee
Kas oled kuulnud väidet, et otsene juht on oma meeskonna kõige olulisem motivaator ? Seda koolitustel välja öeldes näen sageli juhtide kortsus kulme, sest paljud juhid ei taha tunnistada oma rolli tähtsust töötajate  tööalasele käekäigule ja tulemustele . Kus asub tõde? Ja mida sa saaksid arvestada 2023. aastal oma töötajate juhtimisel? TÄNAPÄEVA-INIMENE OTSIB SUUREPÄRAST TÖÖD Suure rahvusvahelise uuringufirma  Gallup  tegevjuht Jim Clifton ja sealne juhtivteadlane Ph.D. Jim Harter on sellisele küsimusele vastuse leidmiseks üllitanud  raamatu “It’s the Manager”  . Raamatu kirjutamisel on aluseks võetud viimase  30 aasta juhtimiskirjandus , erinevate teadusasutuste  teadustööd  ja Gallupi enda viimase  80 aasta uurimisandmed , mis sisaldavad kümneid miljoneid intervjuusid töötajatega/juhtidega enam kui 160 riigist.  Mis järeldusteni nad jõudsid? Nad tõdevad, et kuigi organisatsioonide  “töökeskkonnad”  on viimase 30 aastaga läbi teinud tohutult suure muutuse, ei ole  “juhtimiskeskkond”  selle aja jooksul väga muutunud. Sellest tulenevalt on paljude organisatsioonide tänane juhtimisstiil maha jäänud sellest: 1) kuidas inimesed/töötajad täna  oma elu elavad ; 2) kuidas nad  oma tööd teevad  (nt kaugtöö ja internetiseerumine); 3) kuidas nad  oma tööd mõtestavad  ehk mis on nende jaoks tööl käimise mõte ja tähendus? Nende uurimustöö suurimaks avastuseks oligi 3. punktiga seotud tõsiasi, et  inimeste unistused  on 30 aastaga oluliselt muutunud – kui varem tähtsustasid inimesed  eelkõige pere loomist ja isikliku kodu omamist , siis täna otsivad inimesed (eriti nooremad) eelkõige  suurepärast tööd . Suurepärase elu TOP 3 tegurid 80 aastat tagasi : a) Turvatunne; b) Toit ja peavari (minimaalne sissetulek äraelamiseks); c) Perekond, oma kodu ja rahu. Suurepärase elu TOP 3 tegurid täna : a) Turvatunne; b) Toit ja peavari; c)  Suurepärane töö  ehk põneva sisuga töö, mis inimest  arendab  ja pakub ka head sissetulekut. Kuidas aga defineerida “suurepärast tööd”? Vilets töö  on töö, kus sa saad väga madalat palka ja töötad vähem kui 30 tundi nädalas (kuigi sooviksid töötada rohkem). Hea töö  on täistööajaga töö organisatsioonis, kus sa töötad vähemalt 30 tundi nädalas ja sulle makstakse “õiglast palka” (a la Palgaturu Uuringu alusel). Suurepärane töö  sisaldab kõiki “Hea töö” tunnuseid +  rahuldustpakkuv ja tähenduslik töö , kus inimene tunneb, et ta  reaalselt areneb  ja õpib uusi asju. MIKS ON SUUREPÄRASE TÖÖ TAGAMINE OLULINE? Muidugi võivad palju juhid siinjuures öelda, et nooremad töötajad võivad tahta, mida iganes, sest nende kogemusel ongi nooremad tööotsijad  nõrgaks muutunud  ja ei oska enam  tööd ning töö tegemist hinnata . Pealegi pole juhi töö muuta oma  töötajate elu suurepäraseks , vaid näidata omanikele tulemusi, eks? Tegelikkuses pole aga küsimus töötajate õnnelikumaks muutmises, vaid tõsiasjas, et suurepärast tööd omavad töötajad on oma  tööle rohkem pühendunud . Ja siin tuleb sisse otsene juhi ja organisatsiooni kasu, sest uuringute kohaselt loovad pühendunud töötajad oma tööandjale  rohkem väärtust 5 erineval moel : (1) Nad toetavad oma tööga rohkem  meeskonna/organisatsiooni käekäiku ; (2) Nad keskenduvad  probleemide lahendamisele , mitte nende juurde tekitamisele; (3) Nendel on vähem (paljudel ei ole üldse) tööga seotud  vigu ja tööõnnetusi ; (4) Nad on  tervemad  (võtavad vähem tervisepäevi); (5) Nad on  optimistlikumad  – kogevad elust ja tööst rohkem rõõmu. Kas on mõni juht või organisatsioon, kes ei sooviks endale selliseid töötajaid?  Kuidas mõjuks sinu tänasele ärile see, kui sinu meeskonnas oleks enamus inimestest selles tähenduses oma tööle pühendunud? Probleem on aga selles, et ülemaailmselt on pühendunud töötajaid ainult ~15%, ja  Eestis on neid viimastel aastatel ~25%. Ülejäänud  75%  (Jaapanis ca 94%) käivad küll füüsiliselt kohal (Gallupi sõnul käivad tegemas teatud “liigutusi”), aga selle kõrval nad halvemal juhul  vihkavad oma tööd, juhti ja tööandjat . KAS JUHT SAAB TÖÖTAJATE PÜHENDUMUST TÕSTA? Nagu näha, ei pruugi töötajate pühendumuse tagamine olla mitte meeldiv pisiasi, vaid  hädavajalik eeltingimus edu saavutamiseks . Seetõttu tasuks järgmisena küsida, kas ja missugune on  juhtide roll  töötajate pühendumuse tekkimisel? Nagu artikli alguses mainisin, ei pruugi vastus sellele küsimusele paljudele juhtidele ei meeldida. Nimelt näitavad viimase 80 aasta vältel kogutud kümned miljonid uuringuandmed seda, et  70% ulatuses  mõjutab töötajate pühendumust  nende otsene juht ja tema juhtimisstiil . Just seepärast nimetasid ka  Jim Clifton ja Ph.D. Jim Harter oma raamatu “It’s the Manager”  ehk  “Asi on juhis” . Kui see ei tundu sulle realistlik, siis küsi endalt:  “Kas teadust tasub uskuda?” . Kui usud teadusesse, siis tasub uskuda ka nende meeste sõnumit selles raamatus:  Järgmine “revolutsioon” organisatsioonide arengus ei ole  tehnilise võimekuse maksimeerimine  (protsesside peenhäälestamine, seadmete tehnoloogiline areng), vaid juhtimise kaudu  töötajate potentsiaali maksimeerimine . Nad jätkavad:  Ainult sellised juhid ja organisatsioonid, kes asetavad  omanike rikkuse  (omanikukogemus) ja  klientide heaolu  (kliendikogemus) tähtsustamise kõrval olulisele kohale ka  töötajate heaolu  (töötajakogemus), saavutavad järgmise 10 aasta vältel konkurentsieelise ja ennenägematu edu. Kas sina juhina või sinu poolt juhitud organisatsioon sooviks sellest edust osa saada? MIDA TÄHENDAB “TÖÖTAJATE POTENTSIAALI MAKSIMEERIMINE”? Eespool mainitud juhi 70% mõju töötajate pühendumusele tähendab eelkõige seda,  millel hoiab juht oma töös fookust  – kas tähelepanu jätkub ainult Excelile või jätkub seda ka  inimestele ? Sest inimeste ootused juhi tähelepanu osas on veidi muutunud. Juht 1.0 Esimese põlvkonna ehk Tööstusrevolutsiooni aegne juhtimine ei tähtsusta  tähelepanu hoidmist inimestel , vaid tähelepanu on 100%  omanike rikkuse maksimeerimisel . Kuna omanikud võtsid juhid tööle selleks, et nad neid jõukamaks muudaks, nähti töötajad selles protsessis pelgalt  vahendina  selle eesmärgi saavutamiseks. Kuna töötaja roll võrdsustati siin seadmetega (masinkapital vs inimkapital), siis töötajate heaolu, arvamus ja areng olid  täielikult tähelepanu alt väljas . Juht 2.0 Ettevõtlusmaastiku arenedes hakkas konkurents ettevõtete vahel kasvama, mistõttu pidid juhid üha enam välja mõtlema nippe, kuidas  äriprotsesside ja tehnoloogilise võimekuse  kaudu endale konkurentsieelis tekitada, ja seeläbi  kliente konkurentide käest endale meelitada . Nii muutus omanikule jõukuse kasvatamise eeltingimuseks  kliendile väärtuse loomine . Siit ka mõiste –  kliendikogemus ! Sellest tulenevalt ongi II põlvkonna juhtide ehk “ülemuste” tähelepanu eelkõige  klientidele väärtuse maksimeerimisel.  Legendaarne juhtimisekspert Peter Drucker on selle kohta öelnud nii:  “There is only one valid business purpose: to create a customer” (eesti keeles võiks see kõlada umbes nii: “Äril saab olla ainult üks eesmärk – leida väärtuse loomise abil uusi kliente” ). Missugune on töötaja roll selles võrrandis? Kuna klient kohtub üldjuhul töötajaga (nt teenindaja, müügimees jm) esimesena, on järelikult oluline tagada, et kliendi  kogemus oleks positiivne , mistõttu peavad töötajad selle nimel ka pingutama. Siit said alguse ka tuntud loosungid nagu  “Kliendid maksavad meile palka!”  jms, mis peaks siis töötajad rohkem  “kliendikogemuse” nimel pingutama panema  – kui klient ei tule tagasi, pole ju ka tööd! Järelikult tuleb “pühenduda”. Siiski ei ole selles arengufaasis töötaja enda töine heaolu ja areng  (töötajakogemus)  olulised, vaid juhtide tähelepanu on eelkõige klientidel ja nendele  heaolu/väärtuse maksimeerimisel  (kliendikogemus). Juht 3.0 Ettevõtlusmaastiku täiendavas arengus jõudsid ettevõtted punkti, kus nende  äriprotsessid ja tehnoloogiline võimekus  muutus üha homogeensemaks, mistõttu oli üha raskem konkurentsieelist oma valdkonnas säilitada. See sundis juhte leiutama taas uusi viise, kuidas konkurentide ees eelis tekitada. Kuna aga protsesside ja tehnoloogiaga oli seda üha keerulisem teha, läkski fookus  organisatsioonikultuuri ja inimesteni  – konkurentsieelist hakati looma  talentide organisatsiooni meelitamise  abil. Selleks aga, et parimad inimesed organisatsioonis ka pikemalt töötaksid, ei piisa ainult  ilusast kontorist ja parimatest töövahenditest  (see oli II põlvkonna tehnoloogiline eelis, mida sai kopeerida iga konkurent), ega ka heast palgast (mida saab ka maksta iga konkurent), vaid fookusesse tuli võtta  töötaja kui inimene ise  – mida ta sellelt töölt ootab ja kuidas talle seda pakkuda? Nii jõuti  kliendikogemuse maksimeerimise  kõrval  töötajakogemuse maksimeerimiseni . Tulles nüüd artikli alalõigu alguse juurde tagasi, on oluline siin meenutada, et töötajakogemuse parandamise eesmärk ei ole lihtsalt  töötajaid õnnelikuks muuta,  vaid nende  potentsiaali maksimeerimine . Just see võib olla reaalselt täna ka sinu ainukene konkurentsieelis teiste organisatsioonide ees. KUIDAS AGA TÖÖTAJATE POTENTSIAALI MAKSIMEERIDA? Siin jõuame tagasi küsimuseni,  millel on juhi fookus . Kui I põlvkonna juhi fookus on  käsuliini täitmise tagamisel , ja II põlvkonna juhi fookus on  protsesside kirjeldamisel ja selle järgi juhtimisel , siis III põlvkonna juhi fookus on  töötajal endal  – küsimusel  “Mida sa ootad ja vajad selleks, et siin töötades enda maksimum saavutada?”. Muidugi on töötajate vajadused ja ootused ka vastavalt nende enda “põlvkondadele” väga erinevad. Loe töötajate põlvkondade kohta lähemalt nendest artiklitest  siin ,  siin  ja  siin . Näiteks “baby-boomerid” ehk töötajad vanuses  55+ eluaastat  ootavad usutavasti eelkõige oma töölt  stabiilsust ja kindlustunnet . 40+ eluaastates olevad  X-põlvkonna  töötajad näevad väidetavalt oma tööd sageli rohkem  karjääri võimaluste ja sellest tuleneva staatuse kontekstis . Nende jaoks tähendab edu ja “kuhugi jõudmine” sageli kas juhipositsiooni saamist, “suuremat kabinetti” ja võib-olla sellega kaasnevat staatust/positsiooni organisatsioonis. Aastaks 2025 on aga 75% töötajatest  Y & Z põlvkondadest  (tänased 30-ndates ja nooremad töötajad). Nende jaoks ei ole niivõrd oluline tiitel ja positsioon, vaid  töö iseloom ning sellega kaasnevad reaalsed arenguvõimalused  (õppida midagi uut, teha põnevat tööd, saada uusi kogemusi, võtta/olla osa millegi vinge ülesehitamisel jne). Kuidas on seotud juhtide põlvkonnad töötajate põlvkondadega?  Lihtsasti! Kui I ja II põlvkonna töötajate vajaduste/ootuste rahuldamiseks piisab töötajatele  protsesside ja tööülesannete tutvustamisest , ning erinevate  hindamissüsteemide  (tulemusjuhtimine jms) kaudu nende täitmise jälgimisest, siis  huvitava ja arendava töötajakogemuse  pakkumiseks sellest enam ei piisa.  Selle tagamiseks peab juht oma fookuse Excelilt viima inimesele endale. “MUL ON TÖÖ JUURES KEEGI, KES JULGUSTAB JA TOETAB MINU ARENGUT” Heaks näiteks on siin üks suur USA ettevõte, mis kulutab aastas umbes  miljard dollarit arenguvestlustel tulemusankeetide täitmisele  ja sellel baseeruva  hindamissüsteemi jälgimisele . Samas tunnistab selle ettevõtte juhtkond, et nendel puudub igasugune tõendusmaterjal selle kohta, et sellise hindamissüsteemi abil organisatsioon ise või keegi organisatsioonis  reaalselt areneks , ning seeläbi organisatsiooni edule kaasa aitaks (sama ei ole suutnud tõendada ka ülejäänud sõltumatud uuringud). Küll on aga Gallupi teadlased mõõdetavasse vormi suutnud panna  töötajate taju oma arengu kohta  ning selle positiivse mõju organisatsiooni tulemustele. Nimelt näitavad Gallupi uuringud, et kui  vähemalt 60% töötajatest  meeskonnas vastab jaatavalt väitele  “Mul on töö juures keegi, kes julgustab ja toetab minu arengut” , tagab see reaalselt töötajate (eriti Y & Z põlvkonna) pühendumuse kasvu, ja nii nende isiklike kui meeskondlike tulemuste paranemise. KÜSIMUS MÕTISKLEMISEKS JUHILE Millele kavatsete juhtide arendamiseks mõeldud eelarve kulutada 2023. aastal oma ettevõttes – kas jätkuvalt hindamissüsteemide tõhustamisele? Või tasuks kaaluda lähenemist, mis aitaks päriselt juhtidel oma  töötajatele lähemale jõuda , nendega rohkem nende  arengust ja käekäigust rääkida , ning seeläbi nende  pühendumust ja tulemusi kasvatada ? Üks kindel viis selle tee valimiseks on  “Tunnustava juhtimise” koolitus , mis annab juhtidele konkreetse ja praktilise 7-sammulise metoodika töötajate motiveerimiseks, arendamiseks ja pühendumuse kasvatamiseks. Järgmine avalik  “Tunnustav juhtimine”  koolitus toimub  21. märtsil . Huvi korral loe lähemalt ja registreeri  siin . Kohtumiseni!   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Hiljuti tuli ühel  meeskonnakoolitusel  osalejatega jutuks küsimus, kas ja kuidas tema praegune töö aitab unistusi ellu viia? Selle peale küsis üks vanematest osalejatest,  kas pean silmas tööalaseid või isiklikke unistusi , mille peale tema noorem kolleeg aga vastu küsis:  „Kas need siis samad ei ole?“ . TÖÖ- JA ERAELU TASAKAALUST NENDE PÕIMUMISENI Nagu selles artiklis  „Baby-boomeritest kuni Z-generatsioonini: kellega nendest julgeksid luurele minna?“  juttu oli, on töötajate ootused tööandjale viimaste kümnenditega oluliselt muutunud. Valdavalt räägitakse töötajate generatsioonide kontekstis nende mõtteviiside muutusest töö mõtte/tähenduse kontekstis, mille kohaselt  baby-boomerid  (üle 55-aastased töötajad)  stabiilset töökohta  otsivad, X-põlvkond (ca 40 – 55 aastased töötajad)  karjäärivõimalusi  ootab, ning Y-põlvkond (alla 40 aastased töötajad)  isiklikku arengut  jahib. Vähemalt sama oluline on aga ka teine väga põlvkondade ootuste tunnus –  töö- ja isikliku elu vahekord ning tasakaal . Vanema põlvkonna (babyboomerid ja X-põlvkond) inimeste jaoks on täiesti normaalne (ja vastupidine olukord sageli nende jaoks arusaamatu), et inimene käib tööl ju „leiba teenimas“, mistõttu eristab ta enda jaoks selgelt tööelu eraelust – siit tekib  töö- ja eraelu tasakaal . Kuni tööandja austab töötaja isiklikku elu ning tema piire (ei helista peale tööaega, ei eelda tasuta ületöötunde jms), on töötaja valmis sellist tööandjat vastu austama, ning tema nimel ka pingutama (pühenduma). Y-põlvkonna töötajate jaoks aga ei pruugi enam selged piirid töö- ja eraelu vahel olla piisavaks. „Elu on lühike, ja sa elad ju ainult üks kord (vähemalt paljud usuvad nii)“ – mõtteviis sunnib nooremaid inimesi rohkem analüüsima, kuidas oma tänane elu korraldada viisil, et „isiklik elu“ ei tunduks pisukene tohutu suure „tööelu“ kõrval. Oleme ju hinnanguliselt kuni 75% oma ärkveloleku ajast tööasjadega ühel või teisel moel seotud – kas reaalselt tööl, mõtleme tööasjade peale või tunneme selle suhtes midagi. Just seetõttu on Y-põlvkonna ootus mitte ainult  töö- ja eraelu tasakaal , vaid  töö- ja eraelu põimumine , mis tähendab töö- ja eraeluliste piiride hägustumist – paindlik töökorraldus, vabadus valida, kus ja millal töötan jms. Kindlasti andis Covid-19 aastatel 2020-2022 ka paljudele juhtidele mõtteainet teistsuguse töökorralduse osas, sest kuni selle ajani arvasid siiski paljud (eelkõige baby-boomeritest ja X-põlvkonna) juhid, et „töötaja töötab“ ainult kontoris toolil istudes. LIIGSED PIIRID JA PIIRANGUD VÄHENDAVAD TÖÖTAJATE PÜHENDUMUST Selline mõtteviis on aga paljudele Y-põlvkonna esindajatele vastukarva, sest nende töö mõte on ju muutunud – nad ei käi tööl ainult vajadusest palka teenida, vaid nad püüavad leida töökoha, mis neid  päriselt erutab ja nendel midagi isiklikult saavutada  aitab (nad ei tee seda ainult tööandja pärast). Ja kuna nendel on see sisemine motivatsioon olemas, tundubki nende liigne kontrollimine ja piiramine ahistamisena. Kuid kes sooviks ahistava ja vähe usaldava juhi nimel pingutada? Arvatavasti mitte keegi, aga Y-põlvkonna inimene kohe kindlasti mitte! Mis on aga selle loomulikuks tagajärjeks, kui  iseenda arengust huvitatud inimene  siiski liigseid piire ning piiranguid töö juures tunnetab? Usutavasti motivatsiooni ja pühendumuse langus. Ehk on ka seetõttu paljudele juhtidele tuttav „uue töötaja vaimustus“ (loe: töötajad on algselt väga aktiivsed, positiivsed ning entusiastlikud), mida nad organisatsiooni saabuvate inimeste puhul hästi tunnetavad ja hindavad, mis aga kuudega sageli kahanema hakkab. Paljudele juhtidele tundub, et töötajad ei suuda ennast pikemalt lihtsalt motiveerida, ja põhjus on usutavasti töötajates. Tegelikkuses võib pühendumuse languse põhjuseks olla hoopis  vähemotiveeriv ja -innustav keskkond , mille üks olulisimaid mõjutajaid on juht (Gallupi hinnangul mõjutab otsene juht lausa kuni 70% töötaja pühendumust). Sellist mõttekäiku toetavad tegelikult ka Gallupi uuringud, mille kohaselt otsivad 88% inimestest sellist töökohta, kus  endast tööandjale parim anda . Samal ajal ütleb aga 75% töötajatest, et nad täna endast siiski parimat ei anna. Mis võib olla selle põhjuseks? Kas tõesti valis 75% töötajatest endale vale töökoha? Või kas tõesti on 75% töötajatest lihtsalt laisad? Või on hoopis põhjus selles, et tööle saabudes olid nende ootused kõrged, ja ka nende valmisolek meeskonda ning organisatsiooni panustada kõrge, mis aga ajas langema hakkas, sest tegelikkus ei vasta nende ootustele –  nende töö – ja eraelu ei ole tasakaalus, rääkimata põimumisest, ning tänane töö ei aita nendel enda unistusi ellu viia. INIMESED VIIVADKI OMA UNISTUSI ELLU TÖÖ JUURES Artikli algusesse tagasi tulles võibki ehk öelda, et jah, teatud põlvkonna töötajate jaoks on tööalased unistused isiklikest unistustest täiesti eraldiseisvad. Küll aga võivad need olla üsnagi samad noorema põlvkonna töötajate jaoks, kes otsivad justnimelt selliseid töökohti, mis aitavad nendel õppida, areneda ning midagi enda jaoks olulist saavutada, mis võib ka nende unistuseks olla. Kindlasti ei tähenda see, et nende jaoks ei ole oluline pere, hobid ja muud isiklikud aspektid nende elus, vaid nende jaoks on need kaks maailma veidi rohkem põimunud. Ja kuna tööga seotud aeg on tänapäeva inimese jaoks nii suur osa elust (tuleb ju töö koos sülearvutite, telefonide ja paindliku töökorraldusega inimesega igale poole kaasa), võivad tööalased ootused, unistused ning sellega kaasnev heaolu tähendada Y-põlvkonna inimesele palju rohkem kui 50-ndate teises pooles olevale baby-boomerile. Just seda fakti kinnitab Jim Harteri 2021 aasta juhtimismenuk  „Wellbeing At Work“ , mis uurib inimeste heaolu, ja selle seoseid tööga. Milleni nad jõudsid? Nad jõudsid tõdemuseni, et kuigi iga inimese elus on 5 heaolu valdkonda – töö/karjäär, tervis, finantsid, füüsiline ja kogukond -, mõjutab tööga seotud heaolu (või selle puudumine) inimese üldist heaolu kõige rohkem. Sellest tulenevalt võib üheselt järeldada, et kui sinu meeskonnas on valdavalt üle 50 aastased töötajad, siis usutavasti tajuvad nad isiklikke ja tööalaseid unistusi üsnagi eraldi olevat, mistõttu ei pruugi tööalaste unistuste täitumise puudumine mõjutada nii palju nende pühendumist tööle ja meeskonnale (sest nende jaoks on sageli olulisem sellest stabiilsus ja kindlus töökohal). Kui sinu meeskonnas on aga ka alla 40 aastaseid töötajaid, on oluline teada, et nende jaoks on  isiklikud ja tööalased unistused põimunud . Ja kui nemad ei tunne täna oma tööst töörõõmu, ei pruugi nad tunda ka oma unistuste täitumist elus tervikuna, mistõttu on nendel raskem ka leida motivatsiooni ja pühendumust oma tööle ning meeskonnale. KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE 1) Kas tunned, et sinu tänased unistused on oluliselt seotud tööga? Kui vana sa oled? 2) Kas oled kunagi mõelnud, et sinu kui juhi (ja tööandja esindaja) üheks oluliseks eesmärgiks võiks olla ka sinu töötajate unistuste täitmine? 3) Kas oled oma töötajatega meeskonnas või 1:1 vestlustel rääkinud nende unistustest ja eesmärkidest laiemalt elus, et aidata nendel joondada tänaseid tööalaseid saavutusi nende unistuste täitumisega?   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa
Koolitus " Müügipsühholoogia ja ostustrateegiad " toimub Kinnisvarakoolis 26/01/2023. Psühholoog Anneli Salk annab koolitusel osalejatele oskused, kuidas muuta müügitehing edukaks teades müügipsühholoogia alustõdesid ja klientide ostustrateegiaid. Koolitusele on oodatud: inimesed, kes tegelevad igapäevaselt müügitööga ; kõik, kelle jaoks on müük väljakutseks ; kõik, keda huvitab müügipsühholoogia ; kõik müügiinimesed ja müügijuhid . Koolitus " Müügipsühholoogia ja ostustrateegiad " toimub 26/01/2023 kell 10.00-13.15 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Zoom'i keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee
Küsime, kumb on tõhusam, kas avaldada töökuulutus 1-2 suuremal lehel või kümnel väiksemal täpsemalt sihitud lehel? Täpselt sihitud reklaam toimib paremini, kuna see suunab oma sõnumit just neile inimestele, kes on potentsiaalsed ostjad või kandidaadid, suurendades seeläbi tõenäosust, et reklaami vaadatakse või käitutakse selle järgi. Laiema kõlapinna saamine töökuulutuse puhul tähendab, et rohkem inimesi näevad seda ja seeläbi suureneb tõenäosus, et töökoht täidetakse kiiremini ja et tööandja saab valida parimad kandidaadid. Kandideeri.ee on tööportaal, mis on loonud unikaalse võrgustiku. See koosneb erineva suunitlusega sotsiaalmeedialehtedest. See on võrgustik erineva asukohaga, tööspetsiifikaga, töötasuga ja tööiseloomuga seotud lehtedest, mis on kokku ühendatud üheks platvormiks. See eripära võimaldab kandideerijatel leida kiiremini ja mugavamalt tööd, mis vastab nende soovidele ja vajadustele. Me oleme tegutsenud sotsiaalmeedias juba alates 2010. aastast, mitu aastat enne teiste ettevõtete tegevust selles valdkonnas. Tänaseks külastavad inimesed sotsiaalvõrgustikke sagedamini kui tööportaale ja meie võrgustiku lehtedega liituvad inimesed, kes on eriti huvitatud sellest, mis just sellel lehel on neile pakkuda. Partnerite töökuulutuste jagamisel arvestame alati lehe spetsiifikaga ja jagame kuulutused ainult sobivates kanalites, et tagada kõige täpsem sihtimine. Meie teenus on unikaalne ja kuna võrgustik kasvab ajas, siis ei ole kellelegi teisel võimalik seda kopeerida. Kindlustame oma partnerite kuulutustele sihtrühma parima tähelepanu. Kuulutus ei jää märkamata ja kui konkreetne pakkumine sobib huvilisele, siis ta ei jäta reageerimata.   Kandideeri.ee on kõige laiema sotsiaalmeediaulatusega Eesti tööportaal. Kandideeri.ee unikaalses võrgustikus on ca 270+ lehte ja täna on nende lehtedega liitunud 322085+ inimest. Arvame, et nad on avatud paremale tööpakkumisele ning valmis töökohta vahetama. Muide, võrgustikuga liitub iga päev 90-400 inimest (ca 70000 igal aastal) Kandideeri.ee on tõenäoliselt suur ja edukas tööotsimise võrgustik, millel on palju liitunuid ja aktiivset kasutajaskonda. See võib olla hea võimalus pakkuda tööpakkumisi ja leida sobivaid töötajaid. Täiendavad andmed, nagu iga päev liituvate inimeste arv, viitab sellele, et kasutajaskond jätkab kasvamist, mis võib tähendada veelgi suuremat potentsiaalset tööpakkujate ja tööotsijate publikut. Tööotsijana piisab Sulle sellest, kui oled lisanud enda CV (töösoovi koos kontaktinfoga) Kandideeri EE tööotsijate andmebaasi ning jälgid kuulutusi, mida lehele on lisanud meie koostööpartnerid (erinevad väiksemad, keskmised ja suured kohalikud ning välismaised ettevõtted). Seadista sobiva töökoha märguanne ja saad edaspidi oma e-postile info sinu valikule vastavatest värskelt avaldatud töökuulutustest. Sobivat pakkumist märgates püüa kohe kandideerida, nii jõuad enne teisi ja Sul võib õnnestuda hea töökoht endale saada. Kui soovid, et me jagaksime Sinu ettevõtte vabade töökohtade infot meie võrgustikus, siis liitu Kandideeri EE tööportaali teenusega. Registreeri ettevõttele kasutajakonto ja avalda oma töökuulutused. Lisaks saad kena karjäärilehe ja kandidaatide haldussüsteemi. Töökuulutused jõuavad kiiresti suure hulga inimesteni ja saad kiiresti kasvatada ettevõtte tuntust. Reklaamiinimesed teavad, et mida rohkem kanaleid kasutatakse, seda suurem on tõenäosus, et kuulutus jõuab laiemale publikule ja seeläbi saab töökoht kiiremini täidetud ning on valida suurema hulga kandidaatide seast. See vähendab töökoha täitmata jätmisega kaasnevat kahju ja värbamisega tehtavat kulu, mis tekitab rahulolu ettevõtte omanikele. Postitamine suurtes tööportaalides võib suurendada töökuulutuse nähtavust, kuid see ei pruugi olla kõige tõhusam viis töökandidaatide leidmiseks. Väiksematel lehtedel, kus on koondunud inimesed, kes on valmis töökohta vahetama, on suurem tõenäosus leida kvaliteetseid töötajaid, kes sobivad teie pakkumisega. Meie teenuste hinnad ajas muutuvad ja on seotud eelnenud kuu külastuste arvuga. Igal aastal Detsember on vaiksem ja seepärast ka Jaanuaris kõige madalam hind meie teenustel. Aitame Teid meeleldi. Täname Sind, kui aitad tööd otsival või töötajaid otsival sõbral meid leida:) Sõber on tänulik ja meie ka:) www.kandideeri.ee koosneb täna 270+ erinevast spetsiifilise kategooria lehest ehk avaldades töökuulutuse Kandideeri.ee -s, avaldame selle kümnetel sobivatel lehtedel, kaasates täpsemalt sihitud publiku. See on tõhusam kui vaid 1-2 suurel lehel kuulutades, nii saab iga kuulutus rohkem sihtrühma tähelepanu.  Kuna võrgustik kasvab, muutub ka meie teenus ajas üha tõhusamaks. Samuti aitab sellele kaasa lai valik täpsemaid kategooriaid Kandideeri.ee -s kuulutust lisades (kategooriad on Google otsingus eriti headel positsioonidel).
Iga juht unistab meeskonnast, mis pingutab ühiste eesmärkide nimel.  Gallupi sõnul otsib ka iga töötaja tööd, kus ta saaks endast parima anda – ta areneks ja tunneks eduelamust. Siiski näitavad uuringud, et keskmiselt ainult 25% töötajatest annavad endast tööl parima. Ülejäänud 75% võivad küll pingutada isiklike tulemuste nimel, aga meeskonna ühised eesmärgid on nende jaoks sekundaarsed.  Kuidas mõjutab see aga juhi tööd, kui meeskond töötab ainult 25% auru peal? Eks see ole ka põhjus, miks juhid meeskondadele  motivatsiooni  ja  meeskonnakoolitusi  otsivad, ja vähesed endale ka  juhtimiskoolitusi  otsivad. Need vähesed on aga õigel teel. Nimelt mõjutab juhi juhtimisstiil töötajate pühendumust ühistele eesmärkidele lausa kuni 70%. Järelikult ei ole lahendus pühendumisele ainult töötajate “motiveerimises” ja meeskonnatunde suurendamises, vaid muuhulgas ka  tänases juhtimises .     Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa    
Kas keegi küsis sinult viimasel tööintervjuul sinu  vajaduste  kohta – mida sa vajad tulevaselt töökohalt? Kas sa üldse oled enda jaoks läbi mõelnud, mida sa vajad, mitte ootad? Või kui sa oled juht (või värbaja), kas sa küsid tööintervjuul tulevastelt töötajatelt nende vajaduste kohta –  mida nad vajavad, mitte mida nad ootavad oma tulevaselt töökohalt? KAS VAJADUSED POLEGI SIIS SAMAD, MIS OOTUSED? Soovitamata liialt semantilisi mänge siin mängima hakata, võib usutavasti „vajadusi“ ja „ootusi“ üksteisest eristada nende  psühholoogilise sügavuse kaudu . Kui ootused on pigem mentaalsed (kognitiivsed, mõttelised) ja seetõttu ka lihtsamini teadvustatavad  soov-olukorrad tulevikus , siis vajadused kipuvad olema rohkem emotsionaalsel või intuitiivsel tasandil tunnetatavad „ootused“, mida võib ka nende peenekoelisuse tõttu olla keerulisem teadvustada. Miks? Üheks põhjuseks võib olla see, et tänane ratsionaalne, teaduslik ja pragmaatiline ühiskonnakorraldus soosib rohkem  mõtlemist  ja vähem  tunnetamist . Millal oli näiteks viimane kord, kui sa olulise otsuse langetamise käigus pigem oma südame, mitte mõistuse poole pöördusid? Sa ütled, et kuidas ma ei tee seda – ma püüan alati käia oma südameteed? Kuidas on aga olukord tööl – kas ja kui palju sa kasutad seal ratsionaalse kõrval intuitsiooni? Või äkki oleks õigem küsida, kui palju sinult seda oodatakse (lubatakse)? NOORED ON PAREMAS KONTAKTIS OMA TUNNETE JA INTUITSIOONIGA Usutavasti kasutavad nooremad inimesed (loe töötajate põlvkondade kohta lähemalt  siin ) siiski oma tunnetuslikke mehhanisme palju rohkem, sest tänane enesearengukirjandus ja vastavast infost pungil olev internet kutsub ja toetab neid oma elu korraldama viisil, mis nendele  päriselt rõõmu pakub – ja seda tunnet nad jahivadki!  Vanempõlvkond võib samal ajal olla aga jätkuvalt kinni vanades väljakujunenud „edumudelites“, mille kohaselt saabub õnn sellise võrrandi kaudu: saad hea ülikoolihariduse => saad edukaks => saad rikkaks => saad õnnelikuks. Ning kuna rõõmu ja õnne kogemine toimub ju  emotsionaalsel tasandil , julgevad ja oskavadki nooremad seda ka rohkem küsida ning nõuda.  Ja seda ka töö juures – noorema põlvkonna töötajad räägivad tulevase tööandjaga rohkem ka oma vajadustest, mitte ainult (palga)ootusest. Kuidas on aga lood selle küsimuse kontekstis vanema põlvkonnaga? Olles ise 1978. aastal sündinud, pean ennast tüüpiliseks nõukogude lapseks, ja täna juba pigem siis vanema põlvkonna inimeseks (no kindlasti mitte enam päris nooreks). Kas nõukogude ajal räägiti meile emotsioonidest ja tunnetusest elu korraldamisel? Kas keegi rääkis meile, et elu  eesmärk on õnnelik olla ning rahu leida , mitte ainult läbipõlemise äärel tööd teha (loe: riiki teenida)? Ma isiklikult seda küll ei mäleta – pigem käis kõik ikka läbi ratsionaalsete selgituste, kuidas me ideaalset ühiskonda üles ehitame. RATSIONAALSED JUHID JUHIVAD EMOTSIONAALSEID TÖÖTAJAID Ehk on see ka üheks põhjuseks, miks tänased 45+ aastased töötajad (sh eriti juhid) nii hästi seda  emotsionaalsemat ja tunnetuslikumat  poolt töö kontekstis (töörõõm jms) ei mõista. Kuna me ise oleme harjunud kasutama rohkem oma  mentaalset aparaati , ei oskagi me emotsionaalset eriti sisse lülitada, ja seda eriti juhi rollis nooremate töötajate suhtes. Nii jõuame huvitava paradoksini: valdav osa tänastest juhtidest on pigem vanema põlvkonna mõtteviisiga inimesed, kes värbavad ja juhivad üha enam noorema põlvkonna mõtteviisiga inimesi (Gallupi hinnangul on aastaks 2025 tööjõuturul 75% töötajatest Y-generatsioonist ehk sündinud peale 1980. aastat), mis tekitabki tugeva vastuolu. Tööjõuturule jõuab üha enam inimesi, kes otsivad nii elust kui töökohast tunnetatavaid  positiivseid emotsioone , mida kahtlemata võivad pakkuda mitmed töökoha erinevad aspektid nagu tugev  tiimitunne ,  paindlik töökorraldus , regulaarne  tagasiside  ning  arenguvõimalused . Samas aga juhivad neid inimesi vanema põlvkonna juhid, kes näevad elu ja tööd rohkem läbi „pragmaatika – prillide“: „ Näed, siin on sulle arvuti ja telefon, siin on sulle tööülesanded, ja selle eest saad nii palju palka. Hakka pihta! Kui küsimusi tekib, siis leiad mind sealt koridori lõpust kabinetist. “. Selline lähenemine kahjuks nooremate töötajate emotsionaalset tasandit aga üldse ei rahulda. Jah, praktilise poole pealt on nüüd sellel noorel töötajal kõik justkui olemas, aga mis tunde selline juhi lähenemine ja suhtumine tekitab? Nagu eespool selgus, hindavad noored rohkem oma elu läbi tunnetusliku spektri, mistõttu võibki sellises olukorras tema sisemine energia (loe: motivatsioon, pühendumine) kiiresti kaduma hakata. Jah, mõnda aega võib ta veel pingutada, lootes, et äkki oli see lihtsalt segadus ning juhil lihtsalt halb päev või kiire aeg, aga kui ta aja möödudes siiski tõdeb, et selline see töökoht ongi, kaotab ta huvi pingutada, või hakkab lihtsalt uut töökohta otsima. JUHTIDEL ON AEG KOHANEDA TÖÖTAJATE VAJADUSTEGA, MITTE AINULT VASTUPIDI Kõigest eelnevast tulenevalt võibki ehk öelda, et ajad on muutunud – nii nagu internet võttis jämeda otsa „müüjatelt“, ning andis selle „ostjatele“ (30a tagasi omas kontrolli müügiprotsessis rohkem müüja, kes võis teha ja rääkida mida iganes, mis täna on aga tänu internetile väga ohtlik, sest ostjad suhtlevad omavahel sotsiaalmeedias), on tänaseks jäme ots tööjõuturul üha enam tööotsijate, mitte tööandjate käes. Ning kui tööotsijad ei tunne, et nende tööandja (keda esindavad nende juhid) püüavad töökohtade loomisel arvestada nii  pragmaatiliste kui emotsionaalsete teguritega , ei pruugi nad tööd vastu võtta, või vähemalt sinna liiga pikaks mitte jääda. Või kui isegi praktilistel põhjustel jäävad, ei pruugi nad seal endast parimat anda. Küll on aga motiveeriva töökeskkonna loomisel taas  jäme ots juhtide  käes. Sinu eestvedamisel ja eeskujul kujuneb meeskonda ning organisatsiooni laiemalt kultuur, mis kas tähtsustab ainult pragmaatilisi numbrilisi tulemusi, või lood sa sinna kõrvale ka emotsionaalse tunnetusliku tasandi –  kuidas töötajad end töö juures tunnevad . Nagu Charles Duhhigg  raamatus „Targem, kiirem, parem“  kirjutab, on meeskonna tulemuslikkuse kõige olulisem eeltingimus tunne, kas meeskonnas olemine  annab või võtab emotsionaalset energiat . Ole sina juht, kes loob meeskonna, milles töötamine päriselt annab selle liikmetele emotsionaalset energiat, ning usutavasti oled sa konkurentidest alati sammukese ees. KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE 1) Kas sinu tänane meeskond (juhtide meeskond, kuhu kuulud) pigem annab või võtab sinult emotsionaalset energiat? Kas naudid juhtidega koosveedetud aega – ühised koosolekud, arutelud jms? Kas veedad nendega alati heameelega koos aega, sh tööväliselt? 2) Kas teadvustad oma juhitud meeskonnas nii praktilisi kui emotsionaalseid tegureid – kuidas oled need sõnastanud ja kuidas neid mõõdad? 3) Kas jälgid oma töötajate ja meeskonna emotsionaalseid seisundeid – suhted, energiatase, pühendumine? Ning kas oled nende olulisusest oma töötajatega kunagi rääkinud?   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Koolitus " Kinnisvara ABC " toimub 17-19/01/2023 Kinnisvarakoolis. Koolitusel saab osaleja baasteadmised ja ülevaate kinnisvaravaldkonnast ning tutvub õigusaktidega, mis reguleerivad kinnisvaraga tehtavaid tehinguid. Koolitajad on kinnisvaraanalüütik Tõnu Toompark, Bonava Eesti OÜ arendusjuht Marko Sula ja kinnisvarajurist Evi Hindpere. Koolitus annab: ülevaate kinnisvaraturust ja selle arengusuundadest; baasteadmised kinnisvaraalasest õigusaktidest; info pangalaenudest ja notariaalsetest toimingutest; baasteadmisi kinnisvaramaakleri tööst; oskuse teha kinnisvara ostu-müügitehingut või -tehinguid. Koolitus " Kinnisvara ABC " toimub 17-19/01/2023 kell 13.00-18.00 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Zoom'i keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee
Kandideerimine tööle Enne tööle kandideerimist peab olema selge, kuhu kandideerida. Tööotsingu ajal suhelge aktiivselt sõpradega, uurige töökohtade kohta, Googeldage, sirvige töökuulutusi erinevates tööportaalides. Googeldades saate leida huvipakkuva ettevõtte töökuulutusi näiteks nii, lisage Google otsigusse "ettevõtte nimi tööpakkumised". Näiteks "Selver tööpakkumised" Samuti leiate Googeldades sobivat töökategooriat, näiteks "autojuht tööpakkumised", "kopajuht tööpakkumised", "kokk tööpakkumised", "restorani tööpakkumised", "ehitajate tööpakkumised" jne. Tööle kandideerimine on protsess, mille käigus tööotsija saadab oma avalduse ja CV tööandjale, informeerimast tööandjat, et ta oleks huvitatud töötama töökohal, mida tööandja pakub. Kandideerimine on sageli tehtud interneti kaudu, kus tööotsija saab täita online avaldusvormi. CV ja motivatsioonikirja võib tööandjale saata ka e-posti teel.  Samuti võib tööotsija kandideerida tööintervjuul või saates oma dokumendid posti teel. Tööle kandideerimise protsess võib varieeruda tööandja ja töökoha järgi. Mõned tööandjad võivad soovida, et tööotsijad täidaksid online avaldusvormi, teised võivad eelistada, et tööotsijad saadaksid oma CV ja motivatsioonikirja e-posti teel. Tähtis on, et tööotsija teeks oma kandideerimisdokumentiega tähelepanelikult tööd, et need oleksid professionaalsed ja selged. Tööotsijal peaks olema ka selge arusaam selle kohta, mida töökoht nõuab ja mida tema saab pakkuda. Tööle kandideerimine peaks olema hoolikalt läbimõeldud ja tööotsijal peaks olema selge mõistmine, miks ta on huvitatud sellest töökohast ja miks ta on sobiv kandidaat. Ja kindlasti ärge unustage kandideerimist. Kandideerige!
Praktiline töötuba " AirBnB.com ja Booking.com kasutamine " toimub Kinnisvarakoolis 01/02/2023. Töötoa eesmärk on anda praktiline tegevusjuhis, kuidas alustada lühiajalise majutusteenuse pakkumisega – milliseid veebilehti kinnisvara lühiajaliseks rendiks kasutada ja mis aspektid tuleb enne pihta hakkamist läbi mõelda. Koolitaja on Liis Gunin. Töötoa sihtrühm on: kinnisvara investorid, kes plaanivad osta või juba omavad kinnisvara ja annavad seda üürile; kinnisvara omanikud, kes on huvitatud oma kinnisvarast saama maksimum tootlust; inimesed, kes plaanivad soetada eluruumi selle üürile andmiseks; inimesed, kellel pole piisavalt informatsiooni otsustamiseks, kas anda kinnisvara lühi- või pikaajaliselt üürile. Praktiline töötuba " AirBnB.com ja Booking.com kasutamine " toimub 01/02/2023 kell 14.00-17.15 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Zoom'i keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee
Üürikoolitus toimub 31/01/2023. Koolitusel annavad Tõnu Toompark, Karl Märka, Gerdi Arst ja Evi Hindpere ülevaate üüriäri majanduslikest aspektidest, üürivõlast, lühiajalisest üürimisest ja üüriäri juriidilistest aspektidest. Koolitusele on oodatud kõik: eraisikud , kes annavad eluruume üürile ; väikeinvestorid , kes plaanivad soetada eluruumi selle üürileandmiseks; kinnisvaramaaklerid , kes vahendavad eluruumidest üüripindu; kinnisvara omanikud , kes soovivad oma kinnisvara üürile anda; investorid , kes soovivad edendada oma üürikinnisvara äri. Üürikoolitus toimub 31/01/2023 kell 10.00-17.00 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Zoom'i keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee
Graafiline disain on nõutud elukutse ning tõenäoliselt kasvab nõudlus kvalifitseeritud graafiliste disainerite järele, kuna ettevõtted ja organisatsioonid toetuvad publikuni jõudmiseks üha enam visuaalsele kommunikatsioonile. Graafiliste disainerite palgad võivad Euroopa piires olla väga erinevad, sõltuvalt sellistest teguritest nagu riik, tööstusharu, kogemuste tase ja konkreetne tööülesanne. Glassdoori palgaandmete kohaselt on Euroopas graafilised disainerid kõige rohkem tasustatud nendes riikides: * Taani: Taani graafilised disainerid teenivad keskmiselt 516 000 Taani krooni aastas ehk umbes 68 000 eurot. * Šveits: Šveitsi graafilised disainerid teenivad keskmiselt 70 000 Šveitsi franki aastas ehk umbes 62 000 eurot. * Rootsi: graafilised disainerid teenivad Rootsis keskmiselt 635 000 Rootsi krooni aastas ehk umbes 61 000 eurot. * Saksamaa: Saksamaal teenivad graafilised disainerid keskmiselt 52 000 eurot aastas. * Holland: graafilised disainerid teenivad Hollandis keskmiselt 44 000 eurot aastas. Väärib märkimist, et need arvud on vaid keskmised ja tegelikud palgad võivad olenevalt individuaalsetest asjaoludest ja kogemustest suuresti erineda. Samuti on oluline meeles pidada, et elukallidus võib Euroopa piires oluliselt erineda, mistõttu ühes riigis kõrgem palk ei pruugi tähendada kõrgemat elatustaset võrreldes madalama palgaga teises riigis. Lisaks traditsioonilistele palgalistele ametikohtadele võib Euroopa graafilistel disaineritel olla ka võimalus töötada vabakutseliste või lepinguliste töötajatena, mis võib pakkuda suuremat paindlikkust ja potentsiaalselt kõrgemat palka, kuid võib kaasneda ka täiendavaid riske ja kohustusi.   Autor: AJOB
Seminar " Pärimine – mida peab teadma pärimismenetlusest " toimub 24/01/2023. Seminaril annab jurist Evi Hindpere ülevaate Eesti Vabariigis kehtivast pärimisseadusest ja seletab lahti pärimisprotsessi toimingud, mida tuleks teha enne ja pärast pärimismenetluse algust. Praktiline seminar “ Pärimine – mida peab teadma pärimismenetlusest ” on suunatud: kõigile, kes soovivad ennast kurssi viia Eesti Vabariigis kehtiva pärimisseadusega; kõigile, kes tunnevad huvi pärimismenetluse protsessi vastu. Seminar " Pärimine – mida peab teadma pärimismenetlusest " toimub 24/01/2023 kell 17.00-19.15 hübriidõppe vormis - seminaril osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Zoom'i keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee
Tulemas on huvitav ja väljakutsete rohke aasta . Kui müük või müügijuhtimine on osa Sinu igapäevatööst, siis Nimed Müügitahvlil konverents on kindlasti üritus, millest osa võtta. Kindlusta oma koht aasta vingeimail müügikonverentsil , kus saad 1 päeva jooksul kõik praktilised tööriistad , et kasvõi järgmisel päeval edukalt müüma hakata.     "NIMED MÜÜGITAHVLIL" KONVERENTS Kuidas päriselt rohkem müüa? 3.veebruar 2023   Ajad on ärevad. Üks kriis ajab teist taga, hinnad tõusevad ja teadmatus aina kasvab.   Üks on aga kindel. Keerulistel aegadel kaaluvad ostjad oma otsuseid rohkem kui varem ja võidumees on see, kes teab, kuidas müüa. Kui sa müüa ei oska, siis sa ellu ei jää.   Kuidas ikkagi päriselt rohkem müüa?   Kust alustada? Milliseid oskusi müümiseks vaja on? Milliseid põhimõtteid tuleks järgida?   Mida silmas pidada juhina ja mida reaalset müüki tegeva töötajana?   Konverentsil “Nimed müügitahvlil” saad  1 päeva jooksul kõik praktilised tööriistad, et kasvõi järgmisel päeval edukalt müüma hakata.     Müügiinimesena saad juhised:  kuidas luua hea  esmakontakt ; ​kuidas efektiivselt kaardistada  kliendi vajadusi ; ​kuidas suurendada  usaldust; ​kuidas müüa enda toodet/teenust  väärtuspõhiselt ; ​kuidas pidada läbirääkimisi nagu BOSS ja  saada tehingud lukku! Juhina saad siit: esmavajaliku oma  müügitiimi juhtimiseks ; ​plaani  tulemuste kasvatamiseks ; ​käsiraamatu enda ja oma tiimi  oskuste parandamiseks ; ​inspiratsiooni  muudatuste elluviimiseks.     Lubame, et ei räägi sulle üksnes teooriast, vaid  lavastame päriselulisi  olukordi,  analüüsime  neid ja laseme sul päriselt kogeda  nende põhimõtete toimimist.   Sa tutvud konverentsil paljude teiste tegijatega, kel on  samad mured ja eesmärgid, mis sul . Te vahetate kogemusi ja ideid, kuidas arendada ennast ja oma müügitiimi. Nii mõnigi leiab konverentsilt uue äripartneri või kliendi.   Konverentsi käigus toome sinuni  hulgaliselt   meelelahutust  ja huumorit – nii jäävad uued teadmised paremini meelde. Kes üldse tahaks ühel surmtõsisel ja rasket tööd nõudval üritusel osaleda?   Sa lahkud konverentsilt  lihtsasti praktikasse pandavate müügioskustega . Sa oled täis inspiratsiooni ja indu TEGUTSEDA!         Piletiga koos KINGIME SULLE end praktikas  päriselt tõestanud käsiraamatu! Me ei jaga sinuga üksnes konverentsimaterjale ja esinejate slaide. Kingime sulle põhjaliku raamatu parimatest müügipraktikatest.   Loe edasi esinejate ja ajakava kohta siit ning registreeru konverentsile!
Bitcoin ja muud krüptovarad on hetkel kuum teema. Sellesse on palju uskujaid, väites, et plokiahela tehnoloogia viib meid üle Web 3 mõtteviisi, kus interneti kasutajad on samal ajal ka sealsete protsesside kontrollijad. Samuti on sellel ka palju vastaseid ning skeptikuid, kelle väitel möödub see buum sarnaselt  tulbimaaniale  17. sajandil. Web 1  alguseks loetakse avaliku interneti sündi (mille vajalikkuse suhtes oli ka toona palju skeptikuid), mil veebilehed loodi kellegi poolt, ning internetikasutajad olid ainult sealse info tarbijad, ilma võimaluseta kaasa rääkida ja sisu kaasluua. Web 2  nimetatakse aega, mil interneti kasutajad said  blogikommentaaride ja sotsiaalmeedia  vahendusel internetis olevat sisu ise kaaslooma hakata, võttes osaliselt kontrolli veebilehe loojate käest enda kätte (olukord liikus detsentralisatsiooni suunas). Siiski on Web 2 ajastul lõplik kontroll ja sõnaõigus veebilehe looja käes, sest nii blogi omanik kui ka „Facebook – Twitter – Instagram“-gäng otsustab lõpuks, missugune info on täna meie ühiskonnas „tõde“ ja mis „väär“ (loe: mida nad lubavad avaldada ja kommenteerida ning mida mitte). Web 3  tehnoloogia baseerub aga  plokiahelal , mille üle ei ole ühelgi konkreetsel indiviidil või organisatsioonil kontrolli, vaid kogu infoliiklus toimub „avalikes raamatutes“ ( ledger ), mis muudab nimetatud tehnoloogial põhinevad süsteemid täiesti detsentraliseerituteks. Antud tehnoloogia võimaldaks näiteks tulevikus rahaülekannete vahelt  pangad  välja lülitada, sest kuigi meid on pandud uskuma nende usaldusväärsusesse, näitavad erinevad skandaalid, et tegelikult töötavad nad sageli siiski rohkem enda (oma aktsionäride), mitte oma klientide hüvanguks. Samuti võimaldab see näiteks juriidiliste tehingute kinnitamise puhul välja lülitada  notarid , kelle usaldusväärsusesse meid uskuma on pandud, aga ikka ja jälle on ilmnenud, et isegi nende sugused „seadusesilmad“ alati lihtkodaniku jaoks lõpuni usaldusväärsed ei ole. Need on vaid mõned näited sellest, kuidas ühiskonnas dogmaks muutunud süsteeme Web 3 tehnoloogia tulevikus raputama hakata võib. TSENTRAALNE JA DETSENTRAALNE MÕTTEVIIS JUHTIMISES Kasutades tehnoloogiast pärinevat analoogiat, võime sarnaseid paralleele tõmmata ka juhtimises. Öeldakse ju, et ka juhtimine on läbinud erinevad põlvkonnad, kus  Juht 1.0  oli kogu võimu omav „boss“ ja ainuotsustaja organisatsioonis/meeskonnas. Nii nagu interneti algusaastatel puudus kasutajatel sisu kaasloomise võimalus, puudub sellise juhtimisega meeskonnas töötajatel igasugune kaasarääkimise võimalus, mis halvema juhul on lausa karistatav. Nii nagu Web 2 tehnoloogia tõi interneti kasutajad sisuloojatele lähemale, tõi ka üleminek  Juht 1.0 mõtteviisilt Juht 2.0 mõtteviisi  võimaluse töötajatel juhtidele veidi lähemale jõuda ning vähemalt näiliselt ka juhtimisest ja otsustamisest osaline olla. See viitab siis „ülemuse“-tüüpi juhile, kes tegelikkuses eriti oma töötajatest ja nende käekäigust ei hooli, aga endale kasulikel momentidel (ja sageli ka manipulatiivsetel eesmärkidel) siiski meeskonda kaasab ja nendega tegeleb. Ja kuigi ta püüab jätta mulje, nagu eksisteeriks üks kokkuhoidev  „meie meeskond, kus on meie ühised rõõmud/mured ja võidud/kaotused“ , tunnetab tegelikult iga töötaja meeskonnas, kuidas juht ainult sellise mulje püüab jätta, sest ju siis on sel hetkel see talle kasulik. Üha enam organisatsioone nii Eestis kui mujal on aga juurutamas  Juht 3.0 juhtimiskultuuri , mida oma töös olen hakanud nimetama  tunnustavaks juhtimiseks . Nii nagu Web 3 muudab sisuloojad nende tarbijatega võrdseks, teeb seda ka Juhtimine 3.0 – siin asendub hierarhiline mõtteviis holarhilise mõtteviisiga, kus juht teadvustab ja tunnistab, et ta pole kõige targem ainuotsustaja, vaid ta  delegeerib otsustamise ja eesmärkide saavutamise  paljudes töölõikudes oma meeskonnale. TÖÖTAJATEGA TEGELEMINE ON DETSENTRALISEERITUD, MITTE TSENTRALISEERITUD JUHTIMISE TUNNUS Siiski ei tähenda detsentraliseeritud juhtimine seda, et juhtidel poleks enam õigust/kohustust oma töötaja ja nende tulemuste suhtes nõudlik olla, kuigi vastutuse ja eesmärkide saavutamise meeskonnale delegeerimine just selliselt kõlada võib. See oli justnimelt see, mida ka ühel juhtimiskoolitusel osalev juht küsis:  „Miks kaasaegne  motiveeriv/tunnustav juhtimine  nii tsentraalne olema peab?“ . Küsisin temalt siis vastu, miks see talle tsentraalne tundub, millele juht vastas, et temale jätab vajadus töötajatega  tugevamaid suhteid luua  ja nendega  aktiivselt tegeleda  mulje, nagu juht peaks neid rohkem kontrollima – juht peab töötajatele lähedal (psühholoogiliselt, mitte füüsiliselt) olema, nende töise ja ka soovitatavalt isikliku eluga kursis olema, nende unistusi ja eesmärke teadma (et neid siis saavutada aidata) jne.  Temale tundub see liialt töötaja piiridesse tungimine ja see olevat tsentraalse juhtimise tunnus, kus juht teab ja kontrollib kõike. Sel hetkel sain aru, et juht ajab segamini  „mikromanageeriva juhi“  ja  „tunnustava juhi“ . Mikromanageeriv on juht , kellel puudub oma töötajaga usalduslik suhe, mistõttu töötaja juhti ei usalda, ja ta püüab seetõttu juhiga võimalikult vähe ka kokku puutuda. Sellest tulenevalt jagab ta ka juhiga võimalikult vähe infot, ja seda eriti isiklikumat laadi teemadel nagu eraelu, tulevikuplaanid jm (sest töötaja ei ole kindel, kas ja millal juht seda enda kasuks kasutada võib). Kui selline juht nüüd ootamatult oma töötajatega „tegelema hakkab“ – hakkab liiga palju küsima, uurima, huvi tundma – , tugevdamata eelnevalt töötajaga suhet ja kasvatamata usaldust, võib ilmselgelt see töötajale ebameeldivalt tema piiridesse tungimisena tunduda.  Seda ei tohiks juht mitte kunagi teha! Tunnustav on aga juht , kes on ise ehe, aus ja usaldusväärne (mitte ainut tööalaselt, vaid inimesena), mistõttu on tal tekkinud ka oma  töötajatega usaldusväärsed, ausad ja vastastikku hoolivad suhted . Kuna osapooled sellises suhtes üksteist usaldavad, on nende omavaheline side ka loomulikum ja inimlikum, kätkedes sageli ka siirast ja heatahtlikku huvi teise osapoole tegemiste vastu (sh töövälistel teemadel).  Ja seda mitte eesmärgiga saadavat informatsiooni enda kasuks pöörata, vaid see on usaldusliku suhte loomulik areng. Ja kui sellise kliimaga meeskonnas juht oma töötajatelt midagi küsib või nende vastu huvi tunneb, ei ole see  agressiivne või manipulatiivne piiride ületamine , vaid kompliment – töötaja tunneb, et juhti huvitab, kuidas tal päriselt läheb. Ja seda alati mitte ainult töötajana (tööalased küsimused), vaid ka inimesena. DETSENTRALISEERITUD JUHTIMISE HÜVED Nii nagu Web 3 toob ühiskonnale juurde läbipaistvust ja usaldust, teeb sama ka juht 3.0 oma meeskonnas. Kuna sellise juhi side on töötajatega tugevam ja usalduslikum, on meeskond ka psühholoogilises mõttes turvalisemas paigas (loe lähemalt siit  „Emotsionaalse avatuse puudumine kasvatab meeskonnas hirmukultuuri“ ) – nad on avatumad, räägivad rohkem kaasa ning näitavad üles rohkem aktiivsust. See aitab aga omakorda kaasa probleemide ja konfliktide ennetamisele, ning ka ületamisele. Kokkuvõtvalt võib öelda, et detsentraliseeritud juhtimine 3.0 toob meeskonda minimaalselt 5 konkreetset hüve: 1)  Töötajad  on sisemiselt motiveeritumad, sest nad tunnevad, kuidas juhid reaalselt on huvitatud mitte ainult enda edust, vaid ka töötajatest ja nende edust; 2)  Juhid  on enda suhtes objektiivsemad ja adekvaatsemad, sest tänu avatusele meeskonnas saavad nad sagedamini ja ausamat tagasisidet oma töötajatelt, mis võimaldab nendel vajadusel end arendada ja oma käitumist korrigeerida (mis otseselt mõjutab töötajate sisemist motivatsiooni); 3)  Töötajad  on iseseisvamad, sest tänu avatusele julgevad töötajad rohkem riske võtta ning ka uusi asju proovida, mis annab juhile juurde vabadust tegelda tema jaoks oluliste teemadega; 4)  Meeskonnas  on tugevam (tagasisidestamise) sisekultuur, sest inimesed usaldavad üksteist rohkem ja julgevad rohkem rääkida. See võimaldab pinna all olevad teema kiiremini ära klaarida ja edasi liikuda; 5)  Juhi  suhted töötajatega on edasiviivamad, sest usaldust on rohkem ning koostöövaim ja motivatsioon sellest tulenevalt kõrgem. KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE 1) Mis põlvkonna juhiks ennast täna pead – juht 1.0, juht 2.0 või juht 3.0? Miks? Ja kas su töötajad kinnitaksid su tänast arvamust? 2) Kuidas võimu detsentraliseerimine oma meeskonnas sind täna tundma paneb? Kas tunneksid kontrolli ja võimu kadumise tunnet? Kuidas su meeskond reageeriks, kui nendele rohkem otsustusvabadust andma hakkaksid? 3) Kui tsentraalne juhtimine täna teie meeskonnas üldse on? Kas oled sellele mõelnud ning kas/kuidas seda mõõdad? Kas oled oma meeskonnaga rääkinud erinevatest vabadustest, mida nendele pakud või pakkuda sooviksid?   Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Kinnisvarakoolis toimub 24/01/2023 koolitus "Riigihangete seaduse muudatused alates 01.06.2022". Koolitusel annab vandeadvokaat Marko Mehilane ülevaate RHS kehtima hakanud muudatustest, mis mõjutavad hankijate osalemist riigihangetel ja kajastab muudatuste mõju VAKO-s ja kohtupraktikas. Koolituse sihtrühm “ Riigihangete seaduse muudatused alates 01.06.2022 ” on: kõik ettevõtted, kes osalevad pakkujana riigihangetel; kõik avaliku sektori institutsioonid, kes osalevad riigihangetes hankijatena; juristid, kes nõustavad ettevõtteid ja avalik-õiguslikke institutsioone riigihangete alastes küsimustes; kõik inimesed, kelle tööülesanneteks on riigihangete korraldamine või nendel osalemine. Koolitus " Riigihangete seaduse muudatused alates 01.06.2022 " toimub 24/01/2023 kell 10.00-13.15 hübriidõppe vormis - koolitusel osalejad valivad, kas osalevad kontaktkoolitusel klassiruumis või eelistavad osaleda koolitusel veebi teel. Kinnisvarakooli koolitusklass asub Tulika 19, Tallinn , Flora Maja B-korpuse 1. korrusel. Kõik, kes eelistavad koolitusel osaleda veebi teel , saavad enne koolituse algust personaalse veebilingi Zoom'i keskkonda . Lisateave ja registreerumine Registreeru koolitusele: +372 525 6655,  kool@kinnisvarakool.ee  või  kodulehel . Margot Toompark Kinnisvarakool OÜ Koolituste müük ja korraldus +372 525 6655 kool@kinnisvarakool.ee www.kinnisvarakool.ee
Mis on  sotsiaalne ettevõtlus ? Kindlasti leiab sellele erinevaid definitsioone, aga lihtsalt öelduna võib see tähendada, et organisatsioon ei tähtsusta ainult omanike ja klientide huve, vaid kõikide osapoolte huve, kes antud koostöö osalised on. Ja loomulikult ei ole siin erand ka töötaja. Seetõttu võibki öelda, et sotsiaalne ettevõte  väärtustab “kliendikogemuse” kõrval ka “töötajakogemust”  – juhid pingutavad selle nimel, et töötajad oma tööd ja töölkäimist naudiksid, mis paneb nad ka klientide ja tulemuste nimel rohkem pingutama. Kuidas olla suurepärane sotsiaalse ettevõtte juht? Alustada tasub kindlasti ühelt poolt peeglisse vaatamisega – kas minu tänases juhtimises on “töötajakogemus” üldse mõõdikuna esindatud -, ja teiselt poolt oma töötajate parema tundmaõppimisega – mis põlvkonda keegi kuulub, mida tööst ja juhtimisest ootab jms. Käisin sotsiaalsele ettevõtlusele suunatud  konverentsil “Impact Day”  rääkimas lähemalt sellest, kuidas seda praktikas ellu viia. Jälgi videot siit:     Allikas: motivaator.ee , Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja Kaido Pajumaa  
Vaata kõiki blogipostitusi